História da Alticor
Datas-chave
1959: Criação da The American Way Association (abril)
1959: Início das operações. Tipo de entidade: corporação. Constituída em Michigan (9 de novembro de 1959)
1964: A empresa é renomeada Amway Corporation.
1971: A Amway se expande para o exterior pela primeira vez.
1979: Após anos de investigação, a Federal Trade Commission declara legítimo o modelo de negócios da Amway.
1989: A Amway fracassa na tentativa de adquirir a Avon Products, Inc.
1992: Os filhos dos fundadores, Dick DeVos e Steve Van Andel, assumem o controle da empresa.
2000: A Amway se reestrutura e cria a Alticor Inc. como empresa controladora (holding).
2002: Doug DeVos é nomeado presidente da Alticor.
2004: As vendas ultrapassam US$ 6 bilhões pela primeira vez.
História da empresa
A Alticor Inc. é a holding de quatro negócios, o mais conhecido dos quais é a Amway Corporation, pioneira do marketing multinível (MLM). A Amway Corporation vende seus próprios produtos, bem como produtos de marcas de outras empresas, por meio de uma rede de mais de três milhões de distribuidores independentes em todo o mundo. Diferentemente de muitas outras empresas de MLM, a Amway oferece uma ampla seleção de itens, que vão de produtos de limpeza, cosméticos e vitaminas a serviços de viagem, compra de automóveis com desconto e mercadorias de catálogo. A Amway obtém cerca de 80% de suas vendas na Ásia. Os outros negócios da Alticor são a Pyxis Innovations, a Quixtar, Inc. e a Access Business Group. A Pyxis atua como braço de desenvolvimento corporativo da organização. A Quixtar, que gera mais de US$ 1 bilhão em receita anual, vende produtos de cuidados pessoais, suplementos de saúde, produtos para lavanderia e uma variedade de outras mercadorias pela Internet. A Access Business Group desenvolve, fabrica e distribui produtos para a Amway, a Quixtar e empresas não afiliadas.
As instalações de fabricação da empresa incluem uma fábrica de cerca de 325.000 metros quadrados em Ada, Michigan, além de fábricas na Califórnia, na Coreia do Sul e na China. Os produtos da Amway eram entregues aos distribuidores nos Estados Unidos, no Canadá e na região do Caribe por meio de 12 Centros de Serviço Amway. A empresa registrou crescimento explosivo durante a década de 1990, passando de uma receita de US$ 1 bilhão em 1990 para US$ 7 bilhões em 1997, em grande parte graças à expansão internacional. Em 1999, a empresa criou uma nova companhia chamada Quixtar para vender produtos de consumo com descontos por volume por meio de distribuidores pela Internet. As expectativas para a Quixtar eram altas, e alguns observadores do setor previam que a nova empresa poderia eventualmente superar o tamanho do negócio tradicional da Amway.
Principais subsidiárias Nutrilite Products, Inc.; Amway Gesellschaft m.b.H. (Áustria); Amway of Australia Pty. Ltd.; Amway Belgium Company; Amway (U.K.) Limited; Amway France; Amway (HK) Limited (Hong Kong); Amway Italia s.r.l. (Itália); Amway (Japan) Limited; Amway (Malaysia) Sdn. Bhd.; Amway Nederland Ltd. (Países Baixos); Amway of New Zealand Ltd.; Amway de Panama, S.A.; Amway (Schweiz) AG (Suíça); Amway De España S.A. (Espanha); Amway Asia Pacific Ltd. (Hong Kong); Amway (Taiwan) Limited; Amway (Thailand) Ltd.; Amway GmbH (Alemanha); Amway de Mexico; Amway Communications Corporation; Amway Hotel Corporation; Amway Global, Inc.; Amway International, Inc.; Quixtar Inc.
Origens
A história da Amway representa um capítulo recente da longa história da venda direta, que começou no período colonial americano com mascates ianques não organizados que vendiam ferramentas e outros itens de porta em porta. Por volta do século XIX, a venda direta diminuiu com o advento da distribuição em massa, como as lojas de departamentos e as vendas por correspondência. No final do século XIX e início do século XX, porém, alguns fabricantes constataram que a venda direta tinha vantagens sobre a venda de seus produtos em grandes lojas. Preferiam o toque pessoal, com vendedores que faziam demonstrações domiciliares de seus produtos com exclusividade. Na década de 1920, vendedores porta a porta comercializavam escovas, utensílios de cozinha e outros produtos. As lojas de varejo reagiram com leis locais sobre mascates. A regulamentação federal das relações entre empresa e empregados levou à solução do contratado independente. Como contratados independentes, os vendedores deixaram de ser empregados: eram empresários independentes que compravam produtos para revenda. O primeiro marketing de rede começou em 1941, quando dois homens criaram um mecanismo para distribuir as vitaminas Nutrilite. Nesse mecanismo, além de ganhar dinheiro com vendas no varejo, os distribuidores recebiam um bônus sobre as vendas das pessoas que recrutavam pessoalmente.
A história da Amway começou com a amizade entre dois jovens que viriam a ser os fundadores. Jay Van Andel, nascido em Grand Rapids, Michigan, em 1924, e Richard M. DeVos, nascido na pequena comunidade vizinha de Ada, em 1926, tornaram-se amigos na Christian High School, em Grand Rapids. A herança holandesa comum, de trabalho árduo, economia e empreendedorismo, aproximou os dois.
Ambos serviram no Army Air Corps durante a Segunda Guerra Mundial. De volta a Michigan após a guerra, fundaram a Wolverine Air Service para oferecer aulas de voo. Depois de vender a Wolverine e alguns outros pequenos negócios (um restaurante drive-in, entre outros), os dois jovens compraram uma escuna e partiram para conhecer a América Latina. A embarcação naufragou no Caribe, e os dois passaram os seis meses seguintes na América do Sul; quando voltaram a Michigan, abriram a JaRi Corporation para importar e vender artesanato caribenho.
Em 1949, DeVos e Van Andel tornaram-se distribuidores de vitaminas da Nutrilite Company da Califórnia. Obtiveram um sucesso modesto com suas próprias vendas no varejo e com os bônus ganhos sobre a força de vendas que criaram no Meio-Oeste. No entanto, o aumento da regulamentação governamental e um conflito interno na Nutrilite levaram Van Andel, DeVos e vários outros distribuidores importantes da Nutrilite a iniciar seu próprio empreendimento.
Em abril de 1959, criaram a The American Way Association, posteriormente renomeada Amway Distributors Association, para proteger os distribuidores independentes. Escolheram como primeiro produto um limpador orgânico líquido biodegradável fabricado por uma pequena empresa de Michigan, o tipo de mercadoria de alta demanda que podia ser facilmente vendida por MLM.
Em setembro de 1959, já haviam sido criadas a Amway Sales Corporation e a Amway Services Corporation para auxiliar os distribuidores.
Van Andel e DeVos, com a ajuda das esposas e de um punhado de funcionários, iniciaram as operações em escritórios nos porões de suas casas. Van Andel criava material de vendas e supervisionava o desenvolvimento de novos produtos; DeVos motivava e treinava novos distribuidores.
Em 9 de novembro, Rich DeVos e Jay Van Andel lançaram seu mais recente empreendimento em Ada, Michigan.
A empresa se expandiu rapidamente. O primeiro ano completo de operações, 1960, resultou em vendas brutas de US$ 500.000. Esse valor dobrou em cada um dos dois anos seguintes e, em 1964, chegou a US$ 10 milhões. Milhares de distribuidores se cadastravam a cada mês. A expansão foi tão rápida que, assim que a empresa se mudava para novas instalações, elas já estavam lotadas. Na história da empresa, Commitment to Excellence: The Remarkable Amway Story, DeVos observou: "Estávamos sempre correndo, tentando apenas colocar em dia os pedidos atrasados e treinar adequadamente as pessoas."
Em 1964, a empresa passou por uma grande reorganização. As três divisões (vendas, serviços e fabricação) foram fundidas para criar a Amway Corporation, com Van Andel como presidente do conselho e DeVos como presidente executivo. As principais decisões de negócios eram sempre tomadas em conjunto pelos dois fundadores.
Um detergente para roupas, o SA8, foi lançado em 1960. A reputação da Amway como vendedora de sabão baseou-se principalmente na experiência com esse produto. Outros produtos incluíam detergente para louças, spray aerossol para sapatos, panelas, produtos para cabelos e cosméticos. Em 1962, a Amway iniciou o crescimento internacional, com a expansão para o Canadá. Em 1968, o Personal Shoppers Catalog permitiu que os distribuidores vendessem mercadorias fabricadas por outras empresas. As vendas por catálogo aumentaram a partir daí.
A década de 1960 também trouxe alguns começos em falso e problemas para a nova empresa. Ela passou a comercializar abrigos antiaéreos subterrâneos, por exemplo, numa época em que a defesa civil contra a guerra atômica era prioridade, mas os consumidores gradualmente perderam o interesse. Outros produtos de vida curta incluíram geradores automotivos de 110 volts e unidades de tratamento de água. Não era de surpreender que alguns itens não tivessem êxito, pois em 1968 a empresa vendia mais de 150 produtos por meio de seus 80.000 distribuidores.
Em julho de 1969, a fábrica de aerossóis da Amway foi totalmente destruída por um incêndio. As perdas foram estimadas em US$ 700.000. No dia seguinte, foram feitos planos para um fornecedor substituto temporário e para uma nova instalação. Seis meses depois, a nova instalação estava concluída e a empresa se mudou para ela.
Crescimento e controvérsia: décadas de 1970 e 1980
A década de 1970 começou com uma mudança na estrutura corporativa. Van Andel e DeVos continuaram como presidente do conselho e presidente executivo, respectivamente, mas foram acrescentados quatro vice-presidentes para lidar com o fardo diário de uma empresa em rápida expansão. Além disso, 30 armazéns regionais foram substituídos por sete novos centros regionais de distribuição na Geórgia, em Michigan, no Texas, na Califórnia, em Nova Jersey, em Washington e no Colorado. A expansão internacional na década de 1970 começou com a Austrália em 1971, escolha em parte influenciada pela cultura, pelo idioma e pelo sistema econômico em comum. As operações no Reino Unido começaram em 1973. Outras operações europeias começaram com a Alemanha Ocidental em 1975, a França em 1976 e os Países Baixos e a República da Irlanda em 1979. O mercado asiático foi aberto com empreendimentos em Hong Kong em 1974, na Malásia em 1976 e no Japão em 1979.
A diversificação e as aquisições marcaram a trajetória da Amway nesse período. Em 1972, a empresa comprou a Nutrilite Products, Inc., a firma que havia apresentado Van Andel e DeVos à venda direta. Além disso, para recompensar e treinar seus principais distribuidores, a empresa adquiriu um iate, o Enterprise II, para servir como centro de conferências flutuante. Um complexo de resort e hotel de luxo na Ilha Peter, nas Ilhas Virgens Britânicas, foi comprado em 1978, outra comodidade usada para motivar os distribuidores da Amway. Para hospedar os distribuidores que visitavam a sede, a empresa comprou o decadente Pantlind Hotel, em Grand Rapids. O hotel, reformado e rebatizado Amway Grand Plaza Hotel, junto com a recém-construída Grand Plaza Tower adjacente, representou um acréscimo significativo ao centro de Grand Rapids.
O crescimento da Amway baseava-se no sucesso de seus distribuidores independentes. Sem controle formal sobre eles, a Amway recorria a bônus e incentivos para motivá-los. À medida que a empresa crescia, os distribuidores construíam organizações de vendas cada vez maiores. Seu status e sua renda aumentaram e eram marcados por níveis de realização identificados como "níveis de pin". O primeiro grande marco de um distribuidor bem-sucedido era alcançar o nível Platina, passando a comprar produtos e materiais diretamente da empresa, em vez de um patrocinador ou de outros distribuidores. Logo após a origem da Amway, ela passou a reconhecer outros marcos de vendas usando nomes de joias nos prêmios de realização. O primeiro Rubi foi concedido em 1962, seguido por Pérola, Esmeralda e Diamante, e em cada caso o prêmio incluía um pin decorativo no qual a pedra específica era engastada. Em 1966 foi alcançado o primeiro nível Duplo Diamante, em 1969 o Triplo Diamante, em 1970 o Coroa e, em 1977, o nível mais alto, Embaixador Coroa. Quando a Amway completou 25 anos, em 1984, havia 24 Coroa e 15 Embaixador Coroa. Quase todos esses 39 distribuidores eram casais; 28 residiam nos Estados Unidos.
A empresa mantinha contato com seus distribuidores por meio de uma revista mensal, a Amagram, e fornecia grande variedade de material de vendas, fitas cassete de áudio e de vídeo. Embora grande parte da promoção dos produtos fosse feita pelos distribuidores, a Amway também patrocinava publicidade em revistas, jornais, rádio e TV. Seus custos de publicidade eram muito menores que os de outras corporações, o que permitia à Amway lançar novos produtos a baixo custo.
A batalha jurídica mais importante da Amway foi sua defesa bem-sucedida contra a alegação de que praticava um "esquema de pirâmide" ilegal, caracterizado em parte por ganhar dinheiro com o recrutamento de novos distribuidores. A Federal Trade Commission (FTC) começou a investigar várias empresas em 1969, incluindo a Amway e a Nutrilite, e apresentou acusações formais contra a Amway em 1975. Três meses de audiências da FTC começaram em maio de 1977, e uma decisão do plenário da FTC em 1979 declarou legítimo o plano de MLM da Amway. A decisão baseou-se na constatação de que os distribuidores não eram pagos para recrutar novos distribuidores, de que os produtos tinham de ser vendidos para que os distribuidores recebessem bônus e de que a empresa se dispunha a recomprar o excesso de estoque dos distribuidores. O advogado Rodney K. Smith, em seu livro Multilevel Marketing, após examinar vários casos, concluiu: "A Amway não é e nunca foi um esquema de pirâmide ilegal."
Em outra controvérsia jurídica, o governo canadense acusou a Amway de não pagar milhões de dólares em tarifas alfandegárias sobre mercadorias importadas dos Estados Unidos. Em 1983, após se declarar culpada no processo criminal, a Amway pagou uma multa de 25 milhões de dólares canadenses em um acordo extrajudicial. A Maclean's, principal revista semanal de notícias do Canadá, informou em uma edição de novembro de 1983 que a multa era "a maior quantia já aplicada por um tribunal canadense e uma das penas criminais mais pesadas já impostas a qualquer corporação no mundo". Um processo civil separado foi mantido pelo governo canadense para cobrar as tarifas que deveriam ter sido pagas na década de 1970. A Amway novamente fez um acordo extrajudicial, desta vez em 1989, por 45 milhões de dólares canadenses, 40% do valor que o governo canadense tentava cobrar.
Outros problemas graves ocorreram na primeira metade da década de 1980, quando, pela primeira vez, as vendas da Amway caíram. Alguns dos principais distribuidores venderam seus negócios, e um número substancial de altos executivos pediu demissão, foi rebaixado ou demitido. As alegações de pirâmide ressurgiram, não contra a empresa, mas contra certos distribuidores que aconselhavam seus grupos de vendas a dar pouca importância às vendas no varejo, a comprar mercadorias da Amway para uso próprio e a adquirir do distribuidor muitos itens motivacionais, como fitas e livros.
Um dos executivos da empresa, o diretor de operações William W. Nicholson, anteriormente secretário do presidente Gerald R. Ford e figura-chave na sede da Amway desde 1984, supervisionou a introdução de muitos novos produtos e serviços. Segundo Nicholson, um ponto de virada ocorreu em 1985, quando a MCI decidiu comercializar seus serviços de telefonia de longa distância por meio da Amway. Em 1990, a Amway conquistava mais de 40.000 novos clientes por mês para a MCI. Oferecer a seus clientes compras de carros novos com desconto foi outra inovação da Amway; em 1988, esse serviço concorria com outros cinco serviços de compra de automóveis com desconto, incluindo a American Automobile Association. Outros novos itens no portfólio da Amway incluíam cartões de crédito Visa, serviços jurídicos pré-pagos, imóveis e computadores Tandy. O aumento de mercadorias e serviços de alta tecnologia foi uma mudança dramática para a Amway, mas a maior parte de suas vendas continuou em produtos tradicionais, como itens de cuidados com o lar. Segundo alguns analistas, a transição da Amway para incluir mais serviços refletia um movimento geral nos Estados Unidos de uma economia de bens e manufatura para uma economia de serviços.
Nem todos os novos empreendimentos deram certo para a Amway. A Mutual Broadcasting System (MBS), com suas centenas de emissoras de rádio afiliadas, foi comprada em 1977, mas a inexperiência na área, metas não cumpridas e a falta de lucratividade, segundo DeVos, levaram à venda da MBS em 1985. Tendo mantido uma divisão de satélites da compra original, a Amway fabricou e vendeu antenas parabólicas por algum tempo, mas a última divisão acabou sendo vendida em 1989.
Provavelmente a atividade mais divulgada da Amway no final da década de 1980 foi sua tentativa fracassada de adquirir a Avon Products, Inc. A Amway e o investidor corporativo agressivo Irwin L. Jacobs adquiriram em conjunto 5,5 milhões de ações da Avon, 10,3% do capital da empresa, em 1989. Uma semana depois, sem a cooperação de Jacobs, a Amway ofereceu comprar a Avon por US$ 2,1 bilhões em dinheiro. Embora endividada em um bilhão de dólares, a Avon rejeitou a oferta, citando a evasão de tarifas alfandegárias canadenses pela Amway e uma cultura corporativa incompatível. Em maio de 1989, a Amway retirou a oferta. A Business Week, em uma edição de maio de 1989, caracterizou a oferta como a Amway "exibindo seus músculos pela primeira vez"; embora a oferta tenha fracassado, foi um bom indicativo da força financeira da Amway.
A Amway e seus fundadores também se tornaram patrocinadores significativos das artes na década de 1980. Em 1982, Jay Van Andel presidiu a Netherlands American Bicentennial Commission, enquanto a empresa patrocinou uma exposição de arte no Stedelijk Museum de Amsterdã. A Amway também apoiou turnês do Hong Kong Children's Choir e da Malaysian Youth Symphony Orchestra. Em Grand Rapids, Michigan, a empresa ajudou a financiar um museu de arte, um conselho de artes e o Gerald R. Ford Presidential Museum.
A Amway também fez esforços louváveis para ser ambientalmente responsável. Vários dos primeiros produtos da Amway eram biodegradáveis, e seu detergente SA8 estava disponível em uma fórmula sem fosfato para limitar a poluição dos cursos de água, e os produtos eram concentrados, reduzindo a quantidade de embalagens que acabavam em aterros. Depois que os clorofluorcarbonos foram apontados como prejudiciais à camada de ozônio, a Amway modificou seus produtos em aerossol para eliminar esses compostos. Em 1989, a Amway foi uma das principais patrocinadoras da Icewalk, expedição de dois meses ao Polo Norte, concebida para chamar a atenção para questões ambientais. Em cooperação com a American Forestry Association, a Amway também participou do Global ReLeaf Program, para plantar 100 milhões de árvores até 1992. De fato, em 5 de junho de 1989, a Amway recebeu o Achievement Award for Excellence do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente, tornando-se uma de duas corporações a receber essa honra. No mesmo dia, a empresa anunciou que encerraria todos os testes em animais em seus programas de pesquisa e que não cooperaria com a campanha da Cosmetics, Toiletry and Fragrance Association contra a proibição de testes em animais. Na área de reciclagem, a Amway foi nomeada Recycler of the Year de 1992 pela Michigan Recycling Coalition, por seu centro de reciclagem no local e suas práticas de reciclagem nas operações e no desenvolvimento de produtos.
Apesar das batalhas jurídicas e de caracterizações midiáticas por vezes desfavoráveis à Amway e à venda direta em geral, o conceito tornava-se cada vez mais popular. Segundo a Direct Selling Association (DSA), as vendas totais no varejo foram de aproximadamente US$ 9,7 bilhões em 1988, alta de 10,3% em relação a 1987, e a Amway respondia por cerca de 16% desse total. Uma pesquisa Harris de 1976 com domicílios dos Estados Unidos constatou que 16% dos entrevistados haviam experimentado a venda direta. O boom foi influenciado por mudanças nas tendências de emprego. Primeiro, mais mulheres haviam ingressado no mercado de trabalho e vendiam produtos Amway; de fato, a DSA informou que, em 1988, 81,4% de todos os vendedores eram mulheres. Além disso, a instabilidade no emprego corporativo havia levado um número crescente de trabalhadores a considerar ocupações alternativas, particularmente aquelas em que boa parte das atividades administrativas podia ser feita em escritórios domésticos.
A expansão europeia da Amway também continuou ao longo da década de 1980, com operações estabelecidas na Suíça e na Bélgica em 1980, na Itália em 1986 e na Espanha em 1986. Em 1985, o Panamá tornou-se a primeira base de operações da Amway na América Latina, seguido pela Guatemala em 1987. A Amway de Mexico foi estabelecida em junho de 1990, com sede em Monterrey e centros de distribuição na Cidade do México, em Guadalajara, em Tijuana e em Juárez. O sucesso da Amway dependia em parte de sua capacidade de adaptar sua linha de produtos às culturas locais. No Japão, por exemplo, a empresa começou a comercializar um pequeno fogão de indução fabricado pela japonesa Sharp Company, que se revelou ideal para as casas pequenas do Japão e vendeu bem quando demonstrado nas residências pelos distribuidores da Amway. A perseverança e os produtos de alta qualidade resultaram, em 1988, em vendas de US$ 536 milhões para a Amway (Japan) Ltd., a maior subsidiária da Amway no exterior.
Expansão internacional na década de 1990
Com base na rápida expansão internacional, na forte liderança familiar e na boa situação financeira, a Amway continuou sendo uma força importante na década de 1990. Quando Van Andel e DeVos, cujos filhos haviam começado no negócio em meados da década de 1970, se aposentaram da empresa no início dos anos 1990, todos os oito filhos dos Van Andel e dos DeVos ocupavam posições de liderança. Dick DeVos foi nomeado presidente em 1992, e Steve Van Andel foi designado presidente do conselho da empresa. Jay Van Andel pretendia continuar ativo na empresa como presidente sênior e membro do conselho de políticas.
Com o fracasso das economias comunistas na Europa Oriental e em outros países, a promoção da livre iniciativa pela Amway tornou-se cada vez mais notável nos anos seguintes. Durante a primeira metade da década de 1990, os territórios da Amway se expandiram para a Coreia, a Hungria, o Brasil, Portugal, a Indonésia, a Polônia, a Argentina, a República Tcheca, a Turquia e a Eslováquia. Além de explorar novas economias emergentes, a expansão no exterior possivelmente fazia parte da estratégia da Amway para compensar a desaceleração das vendas nos Estados Unidos, motivada, segundo um artigo da U.S. News & World Report de outubro de 1994, por investigações regulatórias e críticas da mídia à empresa. Em 1991, por exemplo, a Procter & Gamble obteve uma sentença de US$ 75.000 contra um grupo de distribuidores da Amway, acusados de espalhar boatos de que os produtos da Procter & Gamble eram instrumentos de Satanás. Mesmo assim, o desempenho geral da Amway não foi prejudicado; em 1994, as vendas aumentaram 18% em relação a 1993, totalizando US$ 5,3 bilhões. Dick DeVos estimou que 70% das vendas de 1994 vieram do exterior e previu que esse número subiria para 75% no ano fiscal de 1996. Em 1994, a Amway levou seu negócio empreendedor ao mercado do Leste Europeu e também elegeu o Vietnã e a China como seus mais novos mercados.
O Japão foi provavelmente um dos mercados estrangeiros de maior sucesso da Amway na década de 1990. Em uma cultura em que muitos empresários japoneses estavam acostumados a permanecer em uma única empresa por toda a carreira, a Amway oferecia uma nova liberdade econômica. De fato, as recomendações boca a boca permitiram que a Amway operasse no Japão sem gastar dinheiro com publicidade até cerca de 1989. Em 1990, mais de 500.000 japoneses faziam parte da Amway, o que a tornava uma das maiores e mais lucrativas empresas estrangeiras no Japão. Em 1989, a Amway (Japan) Ltd. teve mais de US$ 500 milhões em vendas e US$ 164 milhões em lucros antes dos impostos, o que correspondia a cerca de um terço dos negócios mundiais da Amway. Em meados da década de 1990, as receitas haviam mais que dobrado e a subsidiária japonesa passara a incluir 816.000 vendedores. As ofertas públicas de ações da Amway Japan e da Amway Asia Pacific, sediada em Hong Kong, em 1994 foram um enorme sucesso, arrecadando US$ 6,7 bilhões. DeVos e Van Andel colheram os frutos, mais que dobrando seu patrimônio líquido em um ano. Juntos, a dupla valia cerca de US$ 9 bilhões no final de 1994, o que levou os fundadores ao seleto grupo das dez pessoas mais ricas dos Estados Unidos, segundo a revista Forbes.
A forte receptividade às ofertas públicas na Ásia indicava a solidez da Amway na década de 1990. A empresa obtinha sucesso não só na Ásia, mas também em mercados do mundo todo, extraindo quase todo o seu crescimento da expansão internacional. Entre 1990 e 1996, a Amway estabeleceu 20 novas afiliadas no exterior, elevando para mais de 75 o número de países e territórios em que atuava. Paralelamente à agressiva expansão da empresa no exterior, as vendas dispararam, aumentando 300% entre 1990 e 1996, até atingir US$ 6,8 bilhões. O vigoroso crescimento dos negócios internacionais da Amway, que respondiam por mais de 70% das vendas da empresa, não poderia ter vindo em melhor hora, pois, no mercado interno, a vitalidade da empresa começava a diminuir. As vendas nos Estados Unidos estavam estagnando em meados da década de 1990, sem ajuda das persistentes acusações de disseminação de boatos que prejudicavam a imagem da empresa. O crescimento acentuado da empresa fora da América do Norte, porém, mais do que compensou o fraco desempenho doméstico, sustentando a transição tranquila para a segunda geração de gestão dos DeVos e dos Van Andel.
Grande parte do sucesso da empresa na segunda metade da década dependia do crescimento contínuo nos mercados estrangeiros, mas esse crescimento não veio. A incursão na China, financiada pela oferta pública de 1994 da Amway Asia Pacific, encontrou um obstáculo pernicioso em 1998, quando o governo chinês proibiu a venda direta por temer que ela gerasse atividades ilegais. Por fim, a Amway conseguiu contornar a proibição vendendo produtos por meio de representantes de vendas que não compravam produtos para revendê-los, como faziam os distribuidores tradicionais da Amway. Um golpe mais severo foi desferido pela economia asiática em dificuldades no final da década de 1990, cujo efeito era claramente perceptível no balanço da Amway. As vendas atingiram o pico de US$ 7 bilhões em 1997 antes de cair 18,5% no ano seguinte, para US$ 5,7 bilhões. Pela primeira vez em mais de dez anos, a Amway registrou queda nas vendas.
Enquanto a empresa aguardava a melhora das condições econômicas na Ásia, foram exploradas novas áreas de crescimento que sugeriam uma Amway inteiramente renovada para o futuro. Em 1998, a empresa se afastou bastante de seu negócio principal ao se associar à Columbia Energy Group, sediada na Virgínia, para vender gás natural e eletricidade em mercados desregulamentados. Inicialmente, a Amway começou a vender gás natural na Geórgia, com a intenção de se expandir para a eletricidade e ampliar seu alcance geográfico à medida que outros estados fossem desregulamentados. O outro empreendimento de destaque da empresa no final da década de 1990 despertou o maior entusiasmo, levando alguns especialistas do setor a considerá-lo a mais ousada iniciativa da história da Amway. Em setembro de 1999, a empresa criou uma nova companhia chamada Quixtar para vender produtos de consumo pela Internet. Com a Quixtar, a Amway usou o mesmo conceito de marketing de seu negócio tradicional: os distribuidores compravam produtos com descontos por volume e ganhavam comissões sobre as vendas e bônus sobre as vendas dos novos recrutados. Além de o negócio da Quixtar ser conduzido eletronicamente, a maior diferença entre a Amway e sua nova empresa era a ausência notória do nome Amway. Anos de publicidade negativa decorrente das numerosas ações movidas pela Procter & Gamble haviam manchado o nome Amway, segundo os observadores, levando a Amway a se distanciar de uma reputação questionável ao adotar um novo nome. Além disso, ao excluir o nome Amway de seu empreendimento na Internet, a empresa esperava atrair clientes e distribuidores mais jovens. As expectativas para o novo negócio eram altas, e as previsões mais ousadas apontavam que a Quixtar acabaria substituindo o negócio tradicional da Amway. O presidente e co-CEO Dick DeVos não previa a eliminação definitiva do negócio tradicional da Amway, sustentando que as duas empresas poderiam coexistir por muito tempo, mas sua confiança no potencial da Quixtar era inequívoca. "Eventualmente", disse ele à Cosmetics International em junho de 1999, "a Quixtar deve ser maior que a Amway", dando à Amway uma meta elevada a perseguir ao entrar no século XXI.
Nova identidade com o novo século
A criação da Quixtar contribuiu muito para alterar a organização Amway na aurora do novo milênio, representando um dos motivos pelos quais a empresa decidiu mudar sua identidade corporativa após quatro décadas de existência. A notícia da mudança surgiu em maio de 2000, depois que a Amway divulgou resultados financeiros desanimadores para 1999, uma queda de 12,3% na receita. A empresa anunciou que estava reestruturando suas operações para restaurar sua vitalidade financeira, um esforço amplo que envolveu a redução de 1.300 postos em seu quadro de pessoal. O aspecto mais visível do programa de reestruturação foi a apresentação de um novo nome corporativo para toda a organização. Em outubro de 2000, a organização que abrigava a Amway e suas empresas afiliadas foi apresentada como Alticor Inc., nome derivado da abreviação das palavras latinas para alto, coração, mente e juízo. A mudança de nome de forma alguma marcou o fim do nome Amway ou de seu negócio de venda direta. A Amway continuou a operar, registrando seu maior crescimento na Ásia, mas passou a operar ao lado dos outros três negócios da Alticor: a Quixtar; a Pyxis Innovations, o braço de desenvolvimento corporativo da empresa controladora; e uma nova empresa formada em 2000, a Access Business Group. A Access Business Group desenvolvia, fabricava e distribuía produtos tanto para a Alticor quanto para empresas externas a ela, tendo como seus dois maiores clientes as duas empresas irmãs, a Amway e a Quixtar.
Um dos principais motivos da mudança de nome foi ajudar a promover o crescimento da diversificação da Amway, livrando a Quixtar e a Access Business Group da associação com o nome Amway durante seu amadurecimento. A venda direta e o marketing multinível tinham muitos detratores, uma percepção negativa que recaía diretamente sobre a Amway, a mais bem-sucedida do gênero. A Quixtar, a Access Business Group e quaisquer outras empresas que os executivos de Ada pensassem em criar mais tarde se sairiam melhor operando sob uma bandeira que não levasse o nome Amway, raciocinavam os dirigentes da empresa. O sucesso da Amway sob o nome Alticor deu pouca margem a críticas sobre a mudança de nome. A organização Amway sob o nome Alticor prosperou no início dos anos 2000, registrando ganhos financeiros animadores enquanto passava por uma de suas raras mudanças na alta gerência.
Dick DeVos anunciou sua aposentadoria na primavera de 2002. Sua saída, prevista para o fim de agosto de 2002, foi marcada por uma declaração citada na edição de 17 de abril de 2002 da Internet Wire. "Quando cheguei", disse DeVos, "éramos uma empresa que ainda se questionava se conseguiria superar a participação ativa de seus fundadores. Agora, ao me preparar para partir, nos transformamos em uma corporação mais internacional, sustentada por uma visão estratégica e com uma gestão digna de uma empresa global líder." DeVos saiu para assumir o cargo de presidente da World Federation of Direct Selling Associations, deixando seu irmão mais novo, Doug DeVos, diretor executivo da Amway e da Quixtar nos dois anos anteriores, para assumir seu título de presidente da Alticor. Após pouco mais de um mês no novo cargo, Doug DeVos avaliou o que via e descreveu apropriadamente sua empresa. "Somos basicamente uma empresa asiática", disse ele em entrevista de 18 de outubro de 2002 ao Grand Rapids Press.
Em 2004, a Alticor havia registrado seu quinto ano consecutivo de crescimento da receita, apresentando o maior aumento em dólares de sua história em 2004, quando as vendas saltaram 27%, para US$ 6,2 bilhões. Boa parte do crescimento foi atribuída a novos negócios, como a Quixtar, que ultrapassou US$ 1 bilhão em vendas no ano, mas a força financeira motriz da Alticor continuou sendo a Amway, uma operação de venda direta que obtinha seu maior sucesso no exterior, particularmente na Ásia. Na China, por exemplo, por meio de sua subsidiária Amway China Co. Ltd., as vendas superaram US$ 2 bilhões em 2004, o destaque entre outros ganhos substanciais no Japão, na Tailândia, na Índia e na Malásia. "Todos os oito cilindros estão funcionando", disse o presidente do conselho da Alticor, Steve Van Andel, em entrevista de 21 de outubro de 2004 ao Grand Rapids Press, expressando o clima da empresa enquanto seguia em frente.