Historia de Alticor
Fechas clave
1959: Creación de The American Way Association (abril)
1959: Inicio de la actividad comercial. Tipo de entidad: corporación. Constituida en Míchigan (9 de noviembre de 1959)
1964: La empresa pasa a llamarse Amway Corporation.
1971: Amway se expande al extranjero por primera vez.
1979: Tras años de investigación, la Comisión Federal de Comercio (Federal Trade Commission) declara que el modelo de negocio de Amway es legítimo.
1989: Amway fracasa en su intento de adquirir Avon Products, Inc.
1992: Los hijos de los fundadores, Dick DeVos y Steve Van Andel, asumen el control de la empresa.
2000: Amway se reestructura y crea Alticor Inc. como sociedad de cartera.
2002: Doug DeVos es nombrado presidente de Alticor.
2004: Las ventas superan por primera vez los 6000 millones de dólares.
Historia de la empresa
Alticor Inc. es la sociedad de cartera de cuatro empresas, la más conocida de las cuales es Amway Corporation, pionera del marketing multinivel (MLM). Amway Corporation vende sus propios productos, así como productos de marca de otras compañías, a través de una red de más de tres millones de distribuidores independientes en todo el mundo. A diferencia de muchas otras empresas de MLM, Amway ofrece una amplia selección de artículos, que van desde productos de limpieza, cosméticos y vitaminas hasta servicios de viajes, compra de automóviles con descuento y mercancía de catálogo. Amway obtiene aproximadamente el 80 por ciento de sus ventas en Asia. Las otras empresas de Alticor son Pyxis Innovations, Quixtar, Inc. y Access Business Group. Pyxis funciona como el brazo de desarrollo corporativo de la organización. Quixtar, que genera más de 1000 millones de dólares de ingresos anuales, vende por Internet productos de cuidado personal, suplementos de salud, productos para el cuidado de la ropa y una variedad de otras mercancías. Access Business Group desarrolla, fabrica y distribuye productos para Amway, Quixtar y empresas no afiliadas.
Las instalaciones de fabricación de la compañía incluyen una planta de producción de unos 325 000 metros cuadrados en Ada, Míchigan, así como plantas en California, Corea del Sur y China. Los productos de Amway se entregaban a los distribuidores de Estados Unidos, Canadá y la región del Caribe a través de 12 Centros de Servicio Amway. La empresa registró un crecimiento explosivo durante la década de 1990, al pasar su volumen de ingresos de 1000 millones de dólares en 1990 a 7000 millones en 1997, en gran parte mediante la expansión internacional. En 1999 la compañía creó una nueva empresa llamada Quixtar para vender productos de consumo con descuentos por volumen a través de distribuidores por Internet. Las expectativas sobre Quixtar eran altas, y algunos observadores del sector pronosticaban que la nueva empresa podría llegar a superar en tamaño al negocio tradicional de Amway.
Principal subsidiarias Nutrilite Products, Inc.; Amway Gesellschaft m.b.H. (Austria); Amway of Australia Pty. Ltd.; Amway Belgium Company; Amway (U.K.) Limited; Amway France; Amway (HK) Limited (Hong Kong); Amway Italia s.r.l. (Italia); Amway (Japan) Limited; Amway (Malaysia) Sdn. Bhd.; Amway Nederland Ltd. (Países Bajos); Amway of New Zealand Ltd.; Amway de Panama, S.A.; Amway (Schweiz) AG (Suiza); Amway De España S.A. (España); Amway Asia Pacific Ltd. (Hong Kong); Amway (Taiwan) Limited; Amway (Thailand) Ltd.; Amway GmbH (Alemania); Amway de Mexico; Amway Communications Corporation; Amway Hotel Corporation; Amway Global, Inc.; Amway International, Inc.; Quixtar Inc.
Orígenes
La historia de Amway representa un capítulo reciente en la larga historia de la venta directa, que comenzó en el período colonial estadounidense con vendedores ambulantes yanquis sin organización que vendían herramientas y otros artículos de puerta en puerta. En el siglo XIX, la venta directa disminuyó con la llegada de la distribución masiva, como los grandes almacenes y la venta por correo. A finales del siglo XIX y principios del XX, sin embargo, algunos fabricantes descubrieron que la venta directa tenía ventajas frente a la venta de sus productos en grandes tiendas. Preferían el trato personal, con vendedores que hacían demostraciones de sus productos en los hogares de manera exclusiva. Hacia la década de 1920, los vendedores de puerta en puerta comercializaban cepillos, utensilios de cocina y otros productos. Las tiendas minoristas respondieron con ordenanzas locales sobre vendedores ambulantes. Las regulaciones del gobierno federal sobre las relaciones entre empresa y empleados llevaron a la solución del contratista independiente. Como contratistas independientes, los vendedores dejaron de ser empleados: eran empresarios independientes que compraban productos para revenderlos. El primer marketing de red comenzó en 1941, cuando dos hombres crearon un mecanismo para distribuir las vitaminas Nutrilite. Dentro de este mecanismo, además de obtener ingresos por ventas al detalle, los distribuidores ganaban una bonificación sobre las ventas de las personas que ellos mismos reclutaban.
La historia de Amway comenzó con la amistad de dos jóvenes que llegarían a ser los fundadores. Jay Van Andel, nacido en Grand Rapids, Míchigan, en 1924, y Richard M. DeVos, nacido en la pequeña comunidad cercana de Ada en 1926, se hicieron amigos en la Christian High School de Grand Rapids. Su herencia holandesa común de trabajo duro, ahorro y espíritu emprendedor los unió.
Ambos sirvieron en el Cuerpo Aéreo del Ejército durante la Segunda Guerra Mundial. Al regresar a Míchigan tras la guerra, fundaron Wolverine Air Service para ofrecer clases de vuelo. Después de vender Wolverine y un par de otros pequeños negocios (un restaurante de servicio al auto, entre otros), los dos jóvenes compraron una goleta y zarparon para conocer Latinoamérica. La embarcación se hundió en el Caribe, y los dos pasaron los seis meses siguientes en Sudamérica; cuando regresaron a Míchigan, fundaron la JaRi Corporation para importar y vender artesanías caribeñas.
En 1949, DeVos y Van Andel se convirtieron en distribuidores de vitaminas de la Nutrilite Company of California. Obtuvieron un éxito modesto con sus propias ventas al detalle y con las bonificaciones ganadas por la fuerza de ventas que crearon en el Medio Oeste. Sin embargo, el aumento de las regulaciones gubernamentales y un conflicto interno en Nutrilite llevaron a Van Andel, DeVos y a otros distribuidores destacados de Nutrilite a iniciar su propia empresa.
En abril de 1959 crearon The American Way Association, rebautizada más tarde como Amway Distributors Association, para proteger a los distribuidores independientes. Eligieron como primer producto un limpiador orgánico líquido biodegradable fabricado por una pequeña empresa de Míchigan, el tipo de mercancía de alta demanda que podía venderse fácilmente mediante MLM.
Para septiembre de 1959 se habían creado la Amway Sales Corporation y la Amway Services Corporation para asistir a los distribuidores.
Van Andel y DeVos, con la ayuda de sus esposas y un puñado de empleados, iniciaron las operaciones desde oficinas instaladas en sus sótanos. Van Andel creó la literatura de ventas y supervisó el desarrollo de nuevos productos; DeVos motivó y capacitó a los nuevos distribuidores.
El 9 de noviembre, Rich DeVos y Jay Van Andel lanzaron su más reciente iniciativa empresarial en Ada, Míchigan.
La empresa se expandió rápidamente. El primer año completo de operaciones, 1960, resultó en ventas brutas de 500 000 dólares. Esa cifra se duplicó en cada uno de los dos años siguientes, y en 1964 alcanzó los 10 millones de dólares. Cada mes se inscribían miles de distribuidores. La expansión fue tan rápida que, tan pronto como la empresa se mudaba a nuevas instalaciones, estas ya estaban llenas. En la historia de la empresa, Commitment to Excellence: The Remarkable Amway Story, DeVos señaló: "Siempre estábamos corriendo, tratando de ponernos al día con los pedidos pendientes y esforzándonos por capacitar adecuadamente a la gente".
En 1964 la empresa sufrió una importante reorganización. Las tres divisiones (ventas, servicios y fabricación) se fusionaron para crear Amway Corporation, con Van Andel como presidente del consejo de administración y DeVos como presidente. Las decisiones empresariales importantes siempre las tomaban conjuntamente los dos fundadores.
En 1960 se introdujo un detergente para ropa, SA8. La reputación de Amway como vendedor de jabón se basó principalmente en su experiencia con este producto. Otros productos incluían un lavavajillas líquido, un aerosol para calzado, baterías de cocina, productos para el cabello y cosméticos. En 1962 Amway inició su crecimiento internacional con la expansión a Canadá. En 1968 el Personal Shoppers Catalog permitió a los distribuidores vender mercancía fabricada por otras compañías. Las ventas por catálogo aumentaron a partir de entonces.
La década de 1960 también trajo algunos comienzos fallidos y problemas para la nueva empresa. Por ejemplo, comenzó a comercializar refugios antiatómicos subterráneos, en una época en que la defensa civil contra la guerra atómica era una prioridad, pero poco a poco los consumidores perdieron interés en ellos. Otros productos de corta vida incluyeron generadores de 110 voltios para automóviles y unidades de acondicionamiento de agua. No era sorprendente que algunos artículos no tuvieran éxito, pues en 1968 la empresa vendía más de 150 productos a través de sus 80 000 distribuidores.
En julio de 1969, la planta de fabricación de aerosoles de Amway quedó completamente destruida por un incendio. Las pérdidas se estimaron en 700 000 dólares. Al día siguiente se hicieron planes para contar con un proveedor sustituto temporal y una nueva instalación. Seis meses después la nueva instalación estaba terminada y la empresa se trasladó a ella.
Crecimiento y controversia: décadas de 1970 y 1980
La década de 1970 comenzó con un cambio en la estructura corporativa. Van Andel y DeVos siguieron siendo presidente del consejo y presidente, respectivamente, pero se añadieron cuatro vicepresidentes para atender la carga diaria de una empresa en rápida expansión. Además, 30 almacenes regionales fueron reemplazados por siete nuevos centros regionales de distribución en Georgia, Míchigan, Texas, California, Nueva Jersey, Washington y Colorado. La expansión al extranjero en la década de 1970 comenzó con Australia en 1971, una elección influida en parte por la cultura, el idioma y el sistema económico comunes. Las operaciones en el Reino Unido comenzaron en 1973. Otras operaciones europeas comenzaron con Alemania Occidental en 1975, Francia en 1976, y los Países Bajos y la República de Irlanda en 1979. El mercado asiático se abrió con la entrada en Hong Kong en 1974, Malasia en 1976 y Japón en 1979.
La diversificación y las adquisiciones marcaron la experiencia de Amway en esta época. En 1972 la compañía compró Nutrilite Products, Inc., la empresa que había introducido a Van Andel y DeVos en la venta directa. Además, para premiar y capacitar a sus distribuidores clave, la compañía adquirió un yate, el Enterprise II, que sirvió como centro de conferencias flotante. En 1978 se compró un complejo hotelero y turístico de lujo en la isla Peter, en las Islas Vírgenes Británicas, otra comodidad utilizada para motivar a los distribuidores de Amway. Para alojar a los distribuidores que acudían a la sede corporativa, la empresa compró el deteriorado Hotel Pantlind en Grand Rapids. El hotel, renovado y rebautizado como Amway Grand Plaza Hotel, junto con la recién construida Grand Plaza Tower contigua, supuso una adición significativa al centro de Grand Rapids.
El crecimiento de Amway se basaba en el éxito de sus distribuidores independientes. Al carecer de control formal sobre los distribuidores, Amway recurría a bonificaciones e incentivos para motivarlos. A medida que la empresa crecía, los distribuidores construían organizaciones de ventas cada vez mayores. Su estatus e ingresos aumentaban y se marcaban con niveles de logro conocidos como "niveles de pin". El primer hito importante de un distribuidor exitoso era alcanzar el nivel Platino, con lo que compraba productos y literatura directamente a la corporación en lugar de a un patrocinador u otros distribuidores. Poco después del origen de Amway, la empresa comenzó a reconocer otros hitos de ventas utilizando nombres de gemas en los premios de logro. El primer Rubí se otorgó en 1962, seguido de Perla, Esmeralda y Diamante, y en cada caso el premio incluía un pin decorativo en el que se engarzaba la piedra correspondiente. En 1966 se alcanzó el primer nivel Doble Diamante, el Triple Diamante en 1969, Corona en 1970 y el nivel más alto, Embajador Corona, en 1977. Para el 25.º aniversario de Amway en 1984, había 24 Corona y 15 Embajador Corona. Casi todos estos 39 distribuidores eran matrimonios; 28 tenían su sede en Estados Unidos.
La corporación se mantenía en contacto con sus distribuidores mediante una revista mensual, el Amagram, y proporcionaba una amplia variedad de literatura de ventas, audiocasetes y videocasetes. Aunque gran parte de la promoción de los productos la realizaban los distribuidores, Amway también patrocinaba publicidad en revistas, periódicos, radio y televisión. Sus costos de publicidad eran mucho menores que los de otras corporaciones, lo que permitía a Amway introducir nuevos productos de forma económica.
La batalla legal más importante de Amway fue su exitosa defensa contra la acusación de que practicaba un "esquema piramidal" ilegal, caracterizado en parte por ganar dinero con el reclutamiento de nuevos distribuidores. La Comisión Federal de Comercio (FTC) comenzó en 1969 a investigar a varias empresas, entre ellas Amway y Nutrilite, y presentó cargos formales contra Amway en 1975. En mayo de 1977 comenzaron tres meses de audiencias de la FTC, y una resolución del pleno de la FTC en 1979 declaró legítimo el plan de MLM de Amway. La decisión se basó en las conclusiones de que no se pagaba a los distribuidores por reclutar nuevos distribuidores, de que debían venderse productos para que los distribuidores recibieran bonificaciones y de que la empresa estaba dispuesta a recomprar el exceso de inventario de los distribuidores. El abogado Rodney K. Smith, en su libro Multilevel Marketing, tras revisar varios casos, concluyó: "Amway no es ni ha sido nunca un esquema piramidal ilegal".
En otra controversia legal, el gobierno canadiense acusó a Amway de no pagar millones de dólares en derechos de aduana por mercancías importadas de Estados Unidos. En 1983, tras declararse culpable en el caso penal, Amway pagó una multa de 25 millones de dólares canadienses en un acuerdo extrajudicial. Maclean's, la principal revista semanal de noticias de Canadá, informó en un número de noviembre de 1983 que la multa era "la mayor suma que un tribunal canadiense haya impuesto jamás y una de las sanciones penales más pesadas jamás impuestas a cualquier corporación en el mundo". El gobierno canadiense continuó un caso civil separado para cobrar los derechos que debieron haberse pagado en la década de 1970. Amway llegó de nuevo a un acuerdo extrajudicial, esta vez en 1989 por 45 millones de dólares canadienses, el 40 por ciento de la cantidad que el gobierno canadiense intentó cobrar.
Otros problemas graves ocurrieron en la primera mitad de la década de 1980, cuando, por primera vez, las ventas de Amway disminuyeron. Algunos de los principales distribuidores vendieron sus negocios, y un número considerable de altos ejecutivos renunció o fue degradado o despedido. Las acusaciones de pirámide resurgieron, no contra la corporación, sino contra ciertos distribuidores que aconsejaban a sus grupos de ventas restar importancia a las ventas al detalle, comprar mercancía de Amway para uso propio y adquirir al distribuidor muchos artículos motivacionales, como cintas y libros.
Un ejecutivo corporativo, el director de operaciones William W. Nicholson, anteriormente secretario del presidente Gerald R. Ford y figura clave en la sede de Amway desde 1984, supervisó la introducción de muchos nuevos productos y servicios. Según Nicholson, se alcanzó un punto de inflexión en 1985, cuando MCI decidió comercializar sus servicios de telefonía de larga distancia a través de Amway. Hacia 1990, Amway captaba más de 40 000 nuevos clientes al mes para MCI. Ofrecer a sus clientes compras con descuento de automóviles nuevos fue otra innovación de Amway; en 1988 este servicio competía con otros cinco servicios de compra de autos con descuento, incluida la American Automobile Association. Otros nuevos artículos en el inventario de Amway incluían tarjetas de crédito Visa, servicios jurídicos prepagados, bienes raíces y computadoras Tandy. El aumento de mercancías y servicios de alta tecnología supuso un cambio drástico para Amway, pero la mayor parte de sus ventas seguía correspondiendo a productos tradicionales como los artículos para el cuidado del hogar. Según algunos analistas, la transición de Amway hacia una mayor oferta de servicios reflejaba un movimiento general en Estados Unidos desde una economía de bienes y manufactura hacia una economía de servicios.
No todas las nuevas iniciativas funcionaron bien para Amway. El Mutual Broadcasting System (MBS), con sus cientos de emisoras de radio afiliadas, se compró en 1977, pero la inexperiencia en el sector, los objetivos incumplidos y la falta de rentabilidad, según DeVos, llevaron a la venta de MBS en 1985. Tras conservar una división de satélites de la compra original, Amway fabricó y vendió antenas parabólicas durante algún tiempo, pero la última división se vendió finalmente en 1989.
Probablemente la actividad de Amway más publicitada a finales de la década de 1980 fue su fallida oferta para adquirir Avon Products, Inc. Amway y el inversionista especulador Irwin L. Jacobs adquirieron conjuntamente 5,5 millones de acciones de Avon, el 10,3 por ciento de las acciones de la compañía, en 1989. Una semana después, sin la cooperación de Jacobs, Amway ofreció comprar Avon por 2100 millones de dólares en efectivo. Aunque tenía mil millones de dólares en deuda, Avon rechazó la oferta, alegando la evasión de derechos de aduana canadienses por parte de Amway y una cultura corporativa incompatible. En mayo de 1989 Amway retiró su oferta. Business Week, en un número de mayo de 1989, describió la oferta como Amway "mostrando su fuerza por primera vez"; aunque la oferta fracasó, fue una buena muestra de la fortaleza financiera de Amway.
Amway y sus fundadores también se convirtieron en importantes patrocinadores de las artes en la década de 1980. En 1982 Jay Van Andel presidió la Netherlands American Bicentennial Commission, mientras que la empresa patrocinó una exposición de arte en el Museo Stedelijk de Ámsterdam. Amway también apoyó giras del Coro Infantil de Hong Kong y de la Orquesta Sinfónica Juvenil de Malasia. En Grand Rapids, Míchigan, la empresa ayudó a financiar un museo de arte, un consejo de las artes y el Museo Presidencial Gerald R. Ford.
Amway también realizó esfuerzos loables por ser ambientalmente responsable. Varios de los primeros productos de Amway eran biodegradables, su detergente SA8 estaba disponible en una fórmula sin fosfatos para limitar la contaminación de los cursos de agua, y los productos eran concentrados, lo que reducía la cantidad de envases que terminaban en vertederos. Después de que se informara de que los clorofluorocarbonos eran peligrosos para la capa de ozono, Amway modificó sus productos en aerosol para eliminar esos compuestos. En 1989 Amway fue uno de los principales patrocinadores de Icewalk, una expedición de dos meses al Polo Norte destinada a llamar la atención sobre los problemas ambientales. En cooperación con la American Forestry Association, Amway también participó en el programa Global ReLeaf, para plantar 100 millones de árboles hasta 1992. De hecho, el 5 de junio de 1989, Amway recibió el Premio al Logro y la Excelencia del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente, convirtiéndose en una de las dos corporaciones en recibir esa distinción. Ese mismo día la empresa anunció que pondría fin a todas las pruebas en animales en sus programas de investigación y que no cooperaría con la campaña de la Cosmetics, Toiletry and Fragrance Association contra la prohibición de las pruebas en animales. En el área del reciclaje, Amway fue nombrada Reciclador del Año 1992 por la Michigan Recycling Coalition, por su centro de reciclaje en sus instalaciones y por sus prácticas de reciclaje en sus operaciones y en el desarrollo de productos.
A pesar de las batallas legales y de las caracterizaciones mediáticas ocasionalmente desfavorables de Amway, y de la venta directa en general, el concepto era cada vez más popular. Según la Direct Selling Association (DSA), las ventas minoristas totales fueron de aproximadamente 9700 millones de dólares en 1988, un 10,3 por ciento más que en 1987, y Amway representaba alrededor del 16 por ciento de ese total. Una encuesta Harris de 1976 a hogares estadounidenses halló que el 16 por ciento de los encuestados había probado la venta directa. El auge estuvo influido por cambios en las tendencias del empleo. En primer lugar, más mujeres se habían incorporado al mundo laboral y vendían productos de Amway; de hecho, la DSA informó de que en 1988 el 81,4 por ciento de todos los vendedores eran mujeres. Además, la inestabilidad del empleo corporativo había llevado a un número creciente de trabajadores a considerar ocupaciones alternativas, en particular aquellas en las que gran parte de las actividades administrativas podían gestionarse desde oficinas en casa.
La expansión europea de Amway también continuó a lo largo de la década de 1980, con operaciones establecidas en Suiza y Bélgica en 1980, y en Italia y España en 1986. En 1985 Panamá se convirtió en la primera base de operaciones de Amway en Latinoamérica, seguida de Guatemala en 1987. Amway de Mexico se estableció en junio de 1990 con sede en Monterrey y centros de distribución en Ciudad de México, Guadalajara, Tijuana y Juárez. El éxito de Amway dependía en parte de su capacidad para adaptar su línea de productos a las culturas locales. En Japón, por ejemplo, la compañía comenzó a comercializar una pequeña cocina de inducción fabricada por la japonesa Sharp Company, que resultó ideal para las pequeñas viviendas de Japón y se vendió bien cuando los distribuidores de Amway la demostraban en los hogares. La perseverancia y los productos de alta calidad dieron como resultado en 1988 ventas de 536 millones de dólares para Amway (Japan) Ltd., la mayor subsidiaria extranjera de Amway.
Expansión internacional durante la década de 1990
Gracias a la rápida expansión internacional, un fuerte liderazgo familiar y una buena situación financiera, Amway siguió siendo una fuerza sólida en la década de 1990. Cuando Van Andel y DeVos, cuyos hijos habían comenzado en el negocio a mediados de la década de 1970, se retiraron de la empresa a principios de la década de 1990, los ocho hijos de los Van Andel y los DeVos ocupaban puestos de liderazgo. Dick DeVos fue nombrado presidente en 1992, y Steve Van Andel fue designado presidente del consejo de la compañía. Jay Van Andel planeaba seguir activo en la empresa como presidente senior del consejo y miembro del consejo de políticas.
Con el fracaso de las economías comunistas en Europa del Este y otras naciones, la promoción de la libre empresa por parte de Amway se hizo cada vez más notable en los años siguientes. Durante la primera mitad de la década de 1990, los territorios de Amway se expandieron a Corea, Hungría, Brasil, Portugal, Indonesia, Polonia, Argentina, la República Checa, Turquía y Eslovaquia. Además de aprovechar nuevas economías emergentes, la expansión al exterior fue posiblemente parte de la estrategia de Amway para compensar la desaceleración de las ventas en Estados Unidos, provocada, según un artículo de octubre de 1994 de U.S. News & World Report, por investigaciones regulatorias y críticas de los medios a la empresa. En 1991, por ejemplo, Procter & Gamble obtuvo una sentencia de 75 000 dólares contra un grupo de distribuidores de Amway, acusados de difundir rumores de que los productos de Procter & Gamble eran instrumentos de Satanás. Sin embargo, el desempeño general de Amway no se resintió; en 1994 las ventas aumentaron un 18 por ciento respecto de 1993 hasta sumar 5300 millones de dólares. Dick DeVos estimó que el 70 por ciento de las ventas de 1994 provenía del exterior y predijo que esa cifra aumentaría al 75 por ciento para el año fiscal 1996. En 1994 Amway llevó su negocio empresarial al mercado de Europa del Este y también apuntó a Vietnam y China como sus nuevos mercados.
Japón fue probablemente uno de los mercados extranjeros más exitosos de Amway en la década de 1990. En una cultura en la que muchos empresarios japoneses estaban acostumbrados a permanecer en una sola empresa durante toda su carrera, Amway ofreció una nueva libertad económica. De hecho, las recomendaciones de boca en boca permitieron a Amway operar en Japón sin gastar dinero en publicidad hasta alrededor de 1989. En 1990, más de 500 000 japoneses pertenecían a Amway, lo que convirtió a la compañía en una de las empresas extranjeras más grandes y rentables de Japón. En 1989 Amway (Japan) Ltd. tuvo más de 500 millones de dólares en ventas y 164 millones de dólares en beneficios antes de impuestos, lo que representaba aproximadamente un tercio del negocio mundial de Amway. A mediados de la década de 1990, los ingresos se habían más que duplicado y la subsidiaria japonesa había crecido hasta incluir 816 000 vendedores. Las ofertas públicas de acciones de Amway Japan y de Amway Asia Pacific, con sede en Hong Kong, en 1994 resultaron un enorme éxito, al recaudar 6700 millones de dólares. DeVos y Van Andel cosecharon las recompensas y más que duplicaron su patrimonio neto en un año. Juntos, la pareja valía unos 9000 millones de dólares estimados a finales de 1994, lo que catapultó a los fundadores a las filas exclusivas de las diez personas más ricas de Estados Unidos, según la revista Forbes.
La fuerte acogida de las ofertas públicas en Asia fue indicativa de la fortaleza de Amway en la década de 1990. La compañía lograba éxito no solo en Asia, sino también en mercados de todo el mundo, y obtenía casi todo su crecimiento de la expansión internacional. Entre 1990 y 1996, Amway estableció 20 nuevas filiales extranjeras, con lo que el número de países y territorios en los que operaba superó los 75. De manera concurrente con la agresiva expansión de la compañía en el exterior, las ventas se dispararon, con un aumento del 300 por ciento entre 1990 y 1996 hasta alcanzar los 6800 millones de dólares. El vigoroso crecimiento del negocio internacional de Amway, que representaba más del 70 por ciento de las ventas de toda la compañía, no pudo llegar en mejor momento, pues en el mercado interno la vitalidad de la empresa comenzaba a menguar. Las ventas en Estados Unidos se estancaban a mediados de la década de 1990, sin ayuda de las persistentes acusaciones de difusión de rumores que empañaban la imagen de la compañía. El estridente crecimiento de la empresa fuera de Norteamérica, sin embargo, compensó con creces su anémico desempeño nacional, y sustentó la fluida transición a la segunda generación de la dirección DeVos y Van Andel.
Gran parte del éxito de la compañía durante la segunda mitad de la década dependía del crecimiento continuo en los mercados extranjeros, pero ese crecimiento no llegó. La incursión en China, financiada por la oferta pública de 1994 de Amway Asia Pacific, se topó con un obstáculo perjudicial en 1998, cuando el gobierno chino prohibió la venta directa por temor a que generara actividad ilegal. Con el tiempo, Amway logró eludir la prohibición vendiendo productos a través de representantes de ventas que no compraban productos para revenderlos, como hacían los distribuidores tradicionales de Amway. Un golpe más paralizante lo asestó la debilitada economía asiática a finales de la década de 1990, cuyo efecto se hizo fácilmente perceptible en el balance de Amway. Las ventas alcanzaron su máximo de 7000 millones de dólares en 1997 antes de caer un 18,5 por ciento al año siguiente hasta 5700 millones. Por primera vez en más de diez años, Amway registró una disminución de las ventas.
Mientras la compañía esperaba que mejoraran las condiciones económicas en Asia, se exploraron nuevas áreas de crecimiento que insinuaban una Amway totalmente renovada para el futuro. En 1998 la compañía se apartó mucho de su negocio principal al asociarse con Columbia Energy Group, con sede en Virginia, para vender gas natural y electricidad en mercados desregulados. Inicialmente, Amway comenzó a vender gas natural en Georgia, con la intención de expandirse a la electricidad y ampliar su alcance geográfico a medida que otros estados se desregularan. La otra iniciativa destacada de la compañía a finales de la década de 1990 despertó la mayor emoción, y llevó a algunos expertos del sector a calificarla como la jugada más audaz de la historia de Amway. En septiembre de 1999, la compañía estableció una nueva empresa llamada Quixtar para vender productos de consumo por Internet. Con Quixtar, Amway usó el mismo concepto de marketing que en su negocio tradicional: los distribuidores compraban productos con descuentos por volumen y ganaban comisiones por las ventas y bonificaciones por las ventas de los nuevos reclutas. Aparte de que el negocio de Quixtar se realizaba electrónicamente, la mayor diferencia entre Amway y su nueva empresa era la notoria ausencia del nombre Amway. Años de publicidad negativa derivada de las numerosas demandas presentadas por Procter & Gamble habían manchado el nombre de Amway, según sostenían los observadores, lo que llevó a Amway a distanciarse de una reputación cuestionable adoptando un nuevo nombre. Además, al excluir el nombre Amway de su iniciativa en Internet, la compañía esperaba atraer a clientes y distribuidores más jóvenes. Las expectativas para el nuevo negocio eran altas, y las predicciones de mayor alcance auguraban que Quixtar terminaría por suplantar el negocio tradicional de Amway. El presidente y codirector ejecutivo Dick DeVos no preveía la eliminación definitiva del negocio tradicional de Amway y sostenía que ambas empresas podían coexistir bien en el futuro, pero su confianza en el potencial de Quixtar era inequívoca. "Con el tiempo", informó a Cosmetics International en junio de 1999, "Quixtar debería ser más grande que Amway", lo que le dio a Amway una meta ambiciosa que perseguir al entrar en el siglo XXI.
Nueva identidad con el nuevo siglo
La creación de Quixtar contribuyó en gran medida a alterar la organización Amway en los albores del nuevo milenio, y fue una de las razones por las que la compañía decidió cambiar su identidad corporativa tras cuatro décadas de existencia. La noticia del cambio se produjo en mayo de 2000, después de que Amway informara de resultados financieros desalentadores para 1999, una caída del 12,3 por ciento en los ingresos. La compañía anunció que reestructuraba sus operaciones para restaurar su vitalidad financiera, un esfuerzo de gran alcance que incluyó una reducción de su plantilla en 1300 personas. El aspecto más visible del programa de reestructuración fue la presentación de un nuevo nombre corporativo para toda la organización. En octubre de 2000, la organización matriz de Amway y sus compañías afiliadas se presentó como Alticor Inc., un nombre derivado de abreviar las palabras latinas que significan alto, corazón, mente y juicio. El cambio de nombre no marcó de ninguna manera el fin del nombre Amway ni de su negocio de venta directa. Amway siguió operando, registrando su mayor crecimiento en Asia, pero lo hacía junto a las otras tres empresas de Alticor: Quixtar; Pyxis Innovations, el brazo de desarrollo corporativo de la matriz; y una nueva compañía formada en 2000, Access Business Group. Access Business Group desarrollaba, fabricaba y distribuía productos tanto para Alticor como para empresas ajenas a Alticor, y contaba entre sus dos mayores clientes a sus dos empresas hermanas, Amway y Quixtar.
Una de las principales razones del cambio de nombre fue ayudar a fomentar el crecimiento de la diversificación de Amway, y liberar a Quixtar y Access Business Group de la asociación con el nombre Amway durante su maduración. La venta directa y el marketing multinivel tenían muchos detractores, una percepción negativa que recaía de lleno sobre Amway, la más exitosa de su especie. Quixtar, Access Business Group y cualquier otra empresa que los ejecutivos de Ada pensaran crear más adelante tendrían mejores resultados operando bajo una bandera que no llevara el nombre Amway, razonaron los directivos de la compañía. El éxito de Amway bajo el nombre Alticor dio pocas oportunidades de críticas sobre el cambio de nombre. La organización Amway bajo el nombre Alticor prosperó a principios de la década de 2000, con alentadores resultados financieros mientras atravesaba uno de sus pocos cambios en la alta dirección.
Dick DeVos anunció su retiro en la primavera de 2002. Su salida, prevista para finales de agosto de 2002, estuvo marcada por una declaración suya citada en el número del 17 de abril de 2002 de Internet Wire: "Cuando llegué", dijo DeVos, "éramos una compañía que todavía se preguntaba si podríamos pasar más allá de la participación activa de nuestros fundadores. Ahora, al prepararme para irme, nos hemos transformado en una corporación más internacional, sustentada por una visión estratégica y con una dirección acorde con una compañía global líder". DeVos se marchó para aceptar el cargo de presidente de la World Federation of Direct Selling Associations, y dejó a su hermano menor, Doug DeVos, director ejecutivo de Amway y Quixtar durante los dos años anteriores, para asumir su cargo como presidente de Alticor. Tras poco más de un mes en su nuevo puesto, Doug DeVos hizo balance de lo que veía y describió acertadamente a su compañía. "Básicamente somos una compañía asiática", dijo en una entrevista del 18 de octubre de 2002 con el Grand Rapids Press.
En 2004, Alticor había registrado su quinto año consecutivo de crecimiento de ingresos, con el mayor aumento en dólares de su historia en 2004, cuando las ventas saltaron un 27 por ciento hasta 6200 millones de dólares. Una buena parte del crecimiento se atribuyó a nuevos negocios como Quixtar, que superó los 1000 millones de dólares en ventas durante el año, pero la fuerza financiera impulsora de Alticor seguía siendo Amway, una operación de venta directa que lograba su mayor éxito en el extranjero, particularmente en Asia. En China, por ejemplo, a través de su subsidiaria Amway China Co. Ltd., las ventas superaron los 2000 millones de dólares en 2004, lo más destacado entre otros importantes avances en Japón, Tailandia, India y Malasia. "Los ocho cilindros están funcionando", dijo el presidente del consejo de Alticor, Steve Van Andel, en una entrevista del 21 de octubre de 2004 con el Grand Rapids Press, al expresar el ánimo de la compañía mientras seguía adelante.