主要な出来事

1959年：アメリカン・ウェイ・アソシエーション（The American Way Association）の発足（4月）

1959年：事業開始。事業体の種類：株式会社。設立：ミシガン州（1959年11月9日）

1964年：事業がアムウェイ・コーポレーション（Amway Corporation）に改称される。

1971年：アムウェイが初めて海外に進出する。

1979年：数年にわたる調査の末、連邦取引委員会（FTC）がアムウェイのビジネスモデルは合法であると判断する。

1989年：アムウェイがエイボン・プロダクツ（Avon Products, Inc.）の買収に失敗する。

1992年：創業者の子であるディック・デヴォス（Dick DeVos）とスティーブ・ヴァンアンデル（Steve Van Andel）が会社の経営を引き継ぐ。

2000年：アムウェイが再編を行い、持株会社としてアルティコア（Alticor Inc.）を設立する。

2002年：ダグ・デヴォス（Doug DeVos）がアルティコアの社長に就任する。

2004年：売上高が初めて60億ドルを超える。

会社の歴史

アルティコア（Alticor Inc.）は4つの事業を傘下に持つ持株会社であり、そのうち最もよく知られているのが、マルチレベル・マーケティング（MLM）の草分けであるアムウェイ・コーポレーションである。アムウェイ・コーポレーションは、世界で300万人を超える独立した販売業者のネットワークを通じて、自社製品のほか他社のブランド品も販売している。他の多くのMLM企業と異なり、アムウェイは、清掃用品、化粧品、ビタミン剤から、旅行サービス、自動車の割引購入、カタログ商品に至るまで、幅広い品目を扱っている。アムウェイは売上の約80パーセントをアジアから得ている。アルティコアの他の事業は、ピクシス・イノベーションズ（Pyxis Innovations）、クイクスター（Quixtar, Inc.）、アクセス・ビジネス・グループ（Access Business Group）である。ピクシスは組織の事業開発部門の役割を担っている。クイクスターは年間売上が10億ドルを超え、パーソナルケア製品、健康補助食品、洗濯用品、その他さまざまな商品をインターネットで販売している。アクセス・ビジネス・グループは、アムウェイ、クイクスター、および関連のない企業向けに製品を開発、製造、流通している。

同社の製造施設には、ミシガン州エイダにある350万平方フィート（約32万5000平方メートル）の生産工場のほか、カリフォルニア州、韓国、中国の工場がある。アムウェイの製品は、12か所のアムウェイ・サービスセンターを通じて、米国、カナダ、カリブ海地域の販売業者に届けられていた。同社は1990年代に爆発的な成長を記録し、主に海外展開によって、売上高を1990年の10億ドルから1997年の70億ドルへと伸ばした。1999年には、販売業者を通じてインターネット上で消費者向け製品を数量割引価格で販売するため、クイクスターという新会社を設立した。クイクスターへの期待は高く、業界関係者の中には、この新会社がいずれ従来のアムウェイ事業の規模を上回る可能性があると予測する者もいた。

主な子会社 Nutrilite Products, Inc.；Amway Gesellschaft m.b.H.（オーストリア）；Amway of Australia Pty. Ltd.；Amway Belgium Company；Amway (U.K.) Limited；Amway France；Amway (HK) Limited（香港）；Amway Italia s.r.l.（イタリア）；Amway (Japan) Limited；Amway (Malaysia) Sdn. Bhd.；Amway Nederland Ltd.（オランダ）；Amway of New Zealand Ltd.；Amway de Panama, S.A.；Amway (Schweiz) AG（スイス）；Amway De España S.A.（スペイン）；Amway Asia Pacific Ltd.（香港）；Amway (Taiwan) Limited；Amway (Thailand) Ltd.；Amway GmbH（ドイツ）；Amway de Mexico；Amway Communications Corporation；Amway Hotel Corporation；Amway Global, Inc.；Amway International, Inc.；Quixtar Inc.

起源

アムウェイの歴史は訪問販売という長い歴史の中の比較的新しい一章である。訪問販売は、アメリカの植民地時代に、組織化されていないヤンキーの行商人が道具などを戸別に売り歩いたことに始まる。1800年代には、百貨店や通信販売といった大量販売の登場により、訪問販売は衰えた。しかし19世紀後半から20世紀初頭にかけて、大型店での販売よりも直接販売に利点があると考えるメーカーが現れた。彼らは、販売員が自宅で製品の実演のみを行う、人と人との接触を好んだ。1920年代までには、訪問販売員がブラシ、調理器具などの製品を販売していた。小売店は行商人に関する地方条例で対抗した。連邦政府による企業と従業員の関係の規制は、独立契約者という解決策につながった。独立契約者となった販売員はもはや従業員ではなく、再販売のために製品を購入する独立した事業者となった。最初のネットワーク・マーケティングは1941年に始まった。2人の男性がニュートリライト（Nutrilite）のビタミン剤を流通させる仕組みを作ったのである。この仕組みでは、小売販売で収入を得ることに加え、販売業者は自らが直接勧誘した人々の売上に対するボーナスを得た。

アムウェイの物語は、のちに創業者となる2人の若者の友情から始まった。1924年にミシガン州グランドラピッズで生まれたジェイ・ヴァンアンデル（Jay Van Andel）と、1926年に近隣の小さな町エイダで生まれたリチャード・M・デヴォス（Richard M. DeVos）は、グランドラピッズのクリスチャン・ハイスクールで友人になった。勤勉、倹約、起業家精神というオランダ系の共通の気質が2人を結びつけた。

2人は第二次世界大戦中、陸軍航空隊に従軍した。戦後ミシガンに戻ると、飛行訓練を提供するウルヴァリン・エア・サービス（Wolverine Air Service）を設立した。ウルヴァリンやドライブイン・レストランなどいくつかの小さな事業を売却した後、2人の若者はスクーナー船を購入し、中南米を見て回る航海に出た。船はカリブ海で沈没し、2人はその後6か月を南米で過ごした。ミシガンに戻ると、カリブ海の手工芸品を輸入販売するジャリ・コーポレーション（JaRi Corporation）を始めた。

1949年、デヴォスとヴァンアンデルはカリフォルニアのニュートリライト社のビタミン剤の販売業者となった。自らの小売販売と、中西部に築いた販売組織の売上によるボーナスで、ささやかな成功を収めた。しかし、政府規制の強化とニュートリライト社内の対立により、ヴァンアンデル、デヴォス、および他の数名のニュートリライトの主要な販売業者は、独自の事業を始めることとなった。

1959年4月、2人は独立した販売業者を守るため、アメリカン・ウェイ・アソシエーションを設立した。同組織は後にアムウェイ・ディストリビューターズ・アソシエーション（Amway Distributors Association）と改称された。最初の商品には、ミシガンの小さな企業が製造する生分解性の液体有機洗剤を選んだ。これは需要が高く、MLMで容易に販売できる種類の商品であった。

1959年9月までに、販売業者を支援するため、アムウェイ・セールス・コーポレーション（Amway Sales Corporation）とアムウェイ・サービス・コーポレーション（Amway Services Corporation）が発足した。

ヴァンアンデルとデヴォスは、それぞれの妻と少数の従業員の助けを得て、自宅の地下室に設けた事務所で事業を始めた。ヴァンアンデルは販売資料を作成して新製品の開発を監督し、デヴォスは新しい販売業者を動機づけ、訓練した。

11月9日、リッチ・デヴォス（Rich DeVos）とジェイ・ヴァンアンデルは、ミシガン州エイダで新たな事業を立ち上げた。

会社は急速に拡大した。最初の通年営業となった1960年の総売上は50万ドルであった。この額はその後の2年間、毎年倍増し、1964年には1000万ドルに達した。毎月数千人の販売業者が登録した。拡大があまりに急だったため、新しい施設に移転してもすぐに手狭になった。社史『Commitment to Excellence: The Remarkable Amway Story』の中で、デヴォスは「我々は常に慌ただしく、積み残しの注文に追いつこうとし、人々を十分に訓練しようと努めていた」と述べている。

1964年、事業は大規模な再編を経験した。販売、サービス、製造の3部門が統合されてアムウェイ・コーポレーションが誕生し、ヴァンアンデルが取締役会長、デヴォスが社長となった。重要な経営判断は常に2人の創業者が共同で行った。

1960年には洗濯用洗剤SA8が発売された。石けんを売る会社というアムウェイの評判は、主にこの製品の経験に基づいている。その他の製品には、食器用洗剤、エアゾール式の靴用スプレー、調理器具、ヘアケア製品、化粧品があった。1962年、アムウェイはカナダへの進出により国際的な成長を開始した。1968年には「パーソナル・ショッパーズ・カタログ」により、販売業者が他社製の商品を販売できるようになった。その後カタログ販売は増加した。

1960年代には、この新しい会社にいくつかの失敗や問題ももたらされた。たとえば、原子力戦争に対する民間防衛が優先課題であった時代に地下の核シェルターの販売を始めたが、消費者は次第にシェルターへの関心を失った。短命に終わった製品には、ほかに110ボルトの自動車用発電機や水質調整装置があった。しかし、1968年までに同社は8万人の販売業者を通じて150を超える製品を販売していたので、成功しなかった商品があったのも不思議ではなかった。

1969年7月、アムウェイのエアゾール製造工場が全焼した。損害額は70万ドルと見積もられた。翌日には、臨時の代替供給元と新施設の計画が立てられた。6か月後に新施設が完成し、会社は移転した。

成長と論争：1970年代から1980年代

1970年代は企業構造の変更で始まった。ヴァンアンデルとデヴォスはそれぞれ会長と社長にとどまったが、急速に拡大する会社の日々の負担に対応するため、4人の副社長が加えられた。さらに、30か所の地域倉庫が、ジョージア、ミシガン、テキサス、カリフォルニア、ニュージャージー、ワシントン、コロラドの7か所の新しい地域配送センターに置き換えられた。1970年代の海外展開は1971年のオーストラリアから始まったが、この選択は、文化、言語、経済体制が共通していたことにも一部影響されていた。英国での事業は1973年に始まった。その他の欧州での事業は、1975年の西ドイツ、1976年のフランス、1979年のオランダとアイルランド共和国で始まった。アジア市場は、1974年の香港、1976年のマレーシア、1979年の日本への進出で開かれた。

この時期のアムウェイは、多角化と買収が特徴であった。1972年には、ヴァンアンデルとデヴォスを訪問販売に導いた会社であるニュートリライト・プロダクツ（Nutrilite Products, Inc.）を買収した。さらに、主要な販売業者に報い、訓練するため、水上の会議場となるヨット「エンタープライズII」を取得した。1978年には英領ヴァージン諸島のピーター島にある高級リゾート・ホテル複合施設を購入した。これも販売業者の意欲を高めるための施設であった。本社を訪れる販売業者の宿泊先として、グランドラピッズの老朽化したパントリンド・ホテル（Pantlind Hotel）を買い取った。このホテルは改装されてアムウェイ・グランド・プラザ・ホテル（Amway Grand Plaza Hotel）と改称され、隣接して新築されたグランド・プラザ・タワーとともに、グランドラピッズのダウンタウンに重要な加わりをもたらした。

アムウェイの成長は、独立した販売業者の成功を前提としていた。アムウェイは販売業者に対する正式な支配権を持たなかったため、ボーナスと報奨によって意欲を引き出した。会社が成長するにつれ、販売業者はますます大きな販売組織を築いた。その地位と収入は増大し、「ピンレベル」と呼ばれる達成段階で示された。成功した販売業者の最初の大きな節目はプラチナムのレベルに達することであり、これにより、スポンサーや他の販売業者からではなく、会社から直接製品や資料を購入するようになった。アムウェイは創業後まもなく、宝石の名を用いた表彰によって、さらなる販売の節目を認定し始めた。最初のルビーは1962年に授与され、続いてパール、エメラルド、ダイヤモンドが授与された。いずれも、その宝石をあしらった装飾ピンが表彰に添えられた。1966年には最初のダブル・ダイヤモンドのレベルに、1969年にはトリプル・ダイヤモンド、1970年にはクラウン、1977年には最高位のクラウン・アンバサダーに到達した。1984年のアムウェイ創業25周年までに、クラウンが24組、クラウン・アンバサダーが15組となった。これら39の販売業者のほとんどが夫婦であり、28組は米国を拠点としていた。

会社は月刊誌『アマグラム（Amagram）』を通じて販売業者と連絡を取り合い、多種多様な販売資料、オーディオカセット、ビデオカセットを提供した。製品の宣伝の多くは販売業者によって行われたが、アムウェイは雑誌、新聞、ラジオ、テレビへの広告も後援した。広告費は他の企業よりはるかに少なく、そのため新製品を安価に導入することができた。

アムウェイにとって最も重要な法廷闘争は、新たな販売業者の勧誘で金を稼ぐことを一部の特徴とする違法な「ネズミ講」を行っているという主張に対する、勝利に終わった弁護であった。連邦取引委員会（FTC）は1969年にアムウェイやニュートリライトを含む複数の企業の調査を開始し、1975年にアムウェイに対して正式な告発を行った。FTCの聴聞は1977年5月から3か月間行われ、1979年にFTC全委員会による裁定が、アムウェイのMLMプランは合法であると宣言した。この判断は、販売業者が新規の販売業者を勧誘することで報酬を得ているのではないこと、販売業者がボーナスを受け取るには製品が販売されなければならないこと、そして会社が販売業者の過剰在庫を買い戻す意思を持っていたことという認定に基づいていた。弁護士のロドニー・K・スミス（Rodney K. Smith）は著書『Multilevel Marketing』の中で、いくつかの事例を検討したうえで、「アムウェイは違法なネズミ講ではなく、これまでもそうであったことはない」と結論づけた。

もう一つの法的論争では、カナダ政府が、米国から輸入した商品に対する数百万ドルの関税を納めなかったとしてアムウェイを告発した。1983年、刑事事件で有罪を認めた後、アムウェイは示談により2500万カナダドルの罰金を支払った。カナダの代表的な週刊ニュース誌『マクリーンズ（Maclean's）』は、1983年11月号で、この罰金は「カナダの裁判所がこれまでに科した最高額であり、世界のあらゆる企業に科された刑事罰の中でも最も重いものの一つ」であると報じた。カナダ政府は、1970年代に納められるべきだった関税を徴収するため、別の民事訴訟を続けた。アムウェイは再び示談で解決し、今度は1989年に4500万カナダドルを支払った。これはカナダ政府が徴収しようとした額の40パーセントであった。

1980年代前半には他にも深刻な問題が起こり、アムウェイの売上は初めて減少した。主要な販売業者の一部が事業を売却し、相当数の幹部が辞職、降格、または解雇された。ネズミ講の疑惑が再び浮上したが、その矛先は会社ではなく、小売販売を軽視し、自分で使うためにアムウェイの商品を購入し、テープや書籍などの動機づけ用の品を多数その販売業者から購入するよう販売組織に助言した一部の販売業者に向けられた。

幹部の一人であるウィリアム・W・ニコルソン（William W. Nicholson）最高執行責任者（COO）は、以前はジェラルド・R・フォード（Gerald R. Ford）大統領の秘書を務め、1984年以降はアムウェイ本社の中心的人物であり、多くの新製品とサービスの導入を指揮した。ニコルソンによれば、転機は1985年に、MCIが長距離電話サービスをアムウェイを通じて販売することを決めたときに訪れた。1990年までに、アムウェイはMCIのために毎月4万人を超える新規顧客を獲得していた。新車の割引購入を顧客に提供することもアムウェイの革新であり、1988年までにこのサービスは、米国自動車協会（American Automobile Association）を含む5つの他の割引自動車購入サービスと競合した。アムウェイの商品群に加わった他の新しい品目には、ビザ（Visa）のクレジットカード、前払い式の法律サービス、不動産、タンディ（Tandy）のコンピューターがあった。ハイテク商品とサービスの増加はアムウェイにとって劇的な転換であったが、売上の大半は家庭用品などの従来の製品にとどまっていた。一部のアナリストによれば、アムウェイがサービスを多く取り込むようになった移行は、米国が商品と製造の経済からサービス経済へと移る全般的な動きを反映していた。

すべての新事業がアムウェイにとってうまくいったわけではない。数百の系列ラジオ局を持つミューチュアル放送システム（Mutual Broadcasting System、MBS）は1977年に買収されたが、デヴォスによれば、この分野での経験不足、未達成の目標、収益性の欠如により、1985年にMBSは売却された。当初の買収から衛星部門を1つ残したアムウェイは、しばらくの間衛星放送受信用アンテナを製造販売したが、この最後の部門も1989年に売却された。

1980年代後半のアムウェイの活動で最も世間の注目を集けたのは、おそらくエイボン・プロダクツ（Avon Products, Inc.）の買収の試みの失敗であった。アムウェイと企業乗っ取り屋のアーウィン・L・ジェイコブス（Irwin L. Jacobs）は、1989年に共同でエイボン株550万株、同社株式の10.3パーセントを取得した。1週間後、アムウェイはジェイコブスの協力なしに、21億ドルの現金でエイボンを買収する提案をした。エイボンは10億ドルの負債を抱えていたにもかかわらず、アムウェイによるカナダの関税回避と相容れない企業文化を理由にこの提案を拒否した。1989年5月、アムウェイは提案を取り下げた。『ビジネスウィーク』誌は1989年5月号で、この提案をアムウェイが「初めて力を誇示した」ものと評した。提案は失敗に終わったものの、アムウェイの財務力をよく示すものであった。

アムウェイとその創業者たちは、1980年代に芸術の重要な支援者にもなった。1982年、ジェイ・ヴァンアンデルはオランダ・アメリカ建国200周年委員会（Netherlands American Bicentennial Commission）の委員長を務め、会社はアムステルダムのステデリック美術館（Stedelijk Museum）での美術展を後援した。アムウェイは、香港児童合唱団とマレーシア青少年交響楽団のツアーも支援した。ミシガン州グランドラピッズでは、美術館、芸術評議会、ジェラルド・R・フォード大統領博物館への資金提供を助けた。

アムウェイは環境に責任を持つための称賛すべき努力も行った。初期の製品のいくつかは生分解性であり、SA8洗剤は水路の汚染を抑えるためにリンを含まない配合のものも入手でき、製品は濃縮されていて、埋立地に行き着く包装の量を減らした。クロロフルオロカーボンがオゾン層に有害であると報告された後、アムウェイはエアゾール製品を改良してこれらの化合物を除いた。1989年、アムウェイは環境問題への関心を集めるために企画された、北極への2か月に及ぶ探検「アイスウォーク（Icewalk）」の主要スポンサーとなった。アムウェイは米国森林協会（American Forestry Association）と協力して、1992年までに1億本の木を植えるグローバル・リリーフ計画（Global ReLeaf Program）にも参加した。実際、1989年6月5日、アムウェイは国連環境計画（United Nations Environmental Programme）の優秀業績賞（Achievement Award for Excellence）を受け、この栄誉を得た2企業のうちの1社となった。同じ日、同社は研究プログラムにおけるすべての動物実験を終了すること、そして動物実験の禁止に反対する化粧品・トイレタリー・香料協会（Cosmetics, Toiletry and Fragrance Association）のキャンペーンには協力しないことを発表した。リサイクルの分野では、アムウェイは、敷地内のリサイクルセンターと、事業運営および製品開発におけるリサイクルの取り組みにより、ミシガン・リサイクリング連合（Michigan Recycling Coalition）の1992年のリサイクラー・オブ・ザ・イヤーに選ばれた。

法廷闘争や、アムウェイおよび訪問販売全般に対する時に好意的でないメディアの描写にもかかわらず、この概念はますます人気を集めていた。訪問販売協会（Direct Selling Association、DSA）によれば、1988年の小売売上総額は約97億ドルで、1987年から10.3パーセント増加し、アムウェイはその総額の約16パーセントを占めた。1976年のハリス調査（Harris poll）では、米国の世帯のうち、回答者の16パーセントが訪問販売を試したことがあった。このブームは雇用動向の変化に影響された。第一に、より多くの女性が職場に進出し、アムウェイの製品を販売していた。実際、DSAは1988年に全販売員の81.4パーセントが女性であったと報告している。さらに、企業雇用の不安定さにより、より多くの労働者が、管理業務の多くを自宅の事務所でこなせる職業を中心に、別の仕事を考えるようになっていた。

アムウェイの欧州への拡大も1980年代を通じて続き、1980年にスイスとベルギー、1986年にイタリアとスペインで事業が設立された。1985年にはパナマがアムウェイ初の中南米の拠点となり、1987年にグアテマラが続いた。アムウェイ・デ・メヒコ（Amway de Mexico）は1990年6月に設立され、本社はモンテレイに、配送センターはメキシコシティ、グアダラハラ、ティファナ、フアレスに置かれた。アムウェイの成功は、製品ラインを地域の文化に合わせて適応させる能力にも一部依存していた。たとえば日本では、日本のシャープ（Sharp）製の小型誘導加熱調理器の販売を始めたが、これは日本の小さな家にうってつけであることがわかり、アムウェイの販売業者が家庭で実演すると売れ行きがよかった。粘り強さと高品質の商品により、アムウェイ最大の海外子会社であるアムウェイ・ジャパン（Amway (Japan) Ltd.）の1988年の売上は5億3600万ドルに達した。

1990年代の海外展開

急速な海外展開、強力な家族による指導体制、良好な財務状況を土台に、アムウェイは1990年代も強い存在であり続けた。1970年代半ばに事業に加わっていた子どもたちを持つヴァンアンデルとデヴォスが1990年代初めに会社を退いたとき、ヴァンアンデル家とデヴォス家の8人の子どもたちは全員が指導的立場にあった。ディック・デヴォスは1992年に社長に、スティーブ・ヴァンアンデルは会社の会長に任命された。ジェイ・ヴァンアンデルは、上級会長および政策委員会の委員として会社に積極的にかかわり続ける予定であった。

東欧などの国々で共産主義経済が破綻したことで、アムウェイによる自由企業の推進は、その後の数年間でますます注目に値するものとなった。1990年代前半には、アムウェイの事業地域は、韓国、ハンガリー、ブラジル、ポルトガル、インドネシア、ポーランド、アルゼンチン、チェコ共和国、トルコ、スロバキアに拡大した。新興の新しい経済圏に参入することに加え、海外展開は、規制当局の調査とメディアの批判により促された米国での売上の鈍化を相殺するアムウェイの戦略の一部であった可能性があると、1994年10月の『U.S.ニューズ&ワールド・レポート』の記事の一つは述べている。たとえば1991年には、プロクター・アンド・ギャンブル（Procter & Gamble）が、同社の製品は悪魔の道具であるという噂を広めたとして訴えられたアムウェイ販売業者のグループから、7万5000ドルの賠償判決を勝ち取った。それでもアムウェイの全体的な業績は損なわれず、1994年の売上は1993年より18パーセント増加して53億ドルに達した。ディック・デヴォスは、1994年の売上の70パーセントが海外からであったと推計し、その割合が1996会計年度までに75パーセントに高まると予測した。1994年、アムウェイは起業家向け事業を東欧市場に進め、ベトナムと中国も最新の市場として狙った。

日本は、おそらく1990年代のアムウェイにとって最も成功した海外市場の一つであった。多くの日本のビジネスパーソンが一つの会社で生涯を過ごすことに慣れていた文化の中で、アムウェイは新しい経済的自由を提供した。実際、口コミの推薦により、アムウェイは1989年頃まで、広告費をまったくかけずに日本で事業を営むことができた。1990年には50万人を超える日本人がアムウェイに加入しており、同社は日本で最大かつ最も収益性の高い外資系企業の一つとなった。1989年、アムウェイ・ジャパンは5億ドルを超える売上と1億6400万ドルの税引前利益を上げ、アムウェイの世界全体の事業の約3分の1を占めた。1990年代半ばまでに、収益は2倍以上に増え、日本の子会社の販売員は81万6000人に達した。1994年にアムウェイ・ジャパンと香港を拠点とするアムウェイ・アジア・パシフィック（Amway Asia Pacific）が行った株式公開は大成功を収め、67億ドルを調達した。デヴォスとヴァンアンデルはその報酬を手にし、1年で純資産が2倍以上になった。『フォーブス（Forbes）』誌によれば、2人を合わせた資産は1994年末までに推定90億ドルに達し、創業者たちは米国の富豪トップ10という限られた顔ぶれの仲間入りを果たした。

アジアでの株式公開が好評を博したことは、1990年代のアムウェイの強さを示していた。同社はアジアだけでなく世界中の市場で成功を収めており、成長のほぼすべてを海外展開から得ていた。1990年から1996年の間に、アムウェイは20の新しい海外関連会社を設立し、事業を行う国と地域の数を75以上に増やした。同社の積極的な海外展開と並行して売上は急伸し、1990年から1996年の間に300パーセント増加して68億ドルに達した。全社売上の70パーセント超を占めたアムウェイの国際事業の活発な成長は、これ以上ない好機に訪れた。国内では会社の活力が衰え始めていたからである。米国での売上は1990年代半ばまでに横ばいとなり、同社のイメージを傷つけた噂の流布をめぐる執拗な非難も追い打ちとなった。しかし、北米以外での会社の力強い成長は、国内の低調な業績を補って余りあり、デヴォスとヴァンアンデルの第二世代の経営陣への円滑な移行を支えた。

1990年代後半の同社の成功の多くは、海外市場での成長の継続にかかっていたが、その継続的成長は訪れなかった。1994年のアムウェイ・アジア・パシフィックの株式公開で資金を得た中国への進出は、1998年、違法行為を生むことへの懸念から中国政府が訪問販売を禁止したことで、有害な障害に突き当たった。結局アムウェイは、従来のアムウェイ販売業者のように製品を購入して再販売するのではない販売代表者を通じて製品を販売することで、この禁止を回避できた。より痛烈な打撃は、1990年代後半のアジア経済の失速によってもたらされ、その影響はアムウェイの貸借対照表にはっきりと現れた。売上は1997年に70億ドルでピークに達した後、翌年には18.5パーセント減少して57億ドルになった。10年以上で初めて、アムウェイは売上の減少を記録した。

アジアの経済状況の改善を待つ間、同社は新たな成長分野を探り、将来の全面的に刷新されたアムウェイをほのめかした。1998年、同社は、バージニア州を拠点とするコロンビア・エナジー・グループ（Columbia Energy Group）と提携し、規制緩和された市場で天然ガスと電力を販売することで、中核事業から大きく外れた。当初アムウェイはジョージア州で天然ガスの販売を始め、他の州で規制緩和が進むにつれて電力に拡大し、地理的な範囲も広げる意向であった。1990年代後半のもう一つの注目すべき事業は最も大きな興奮を呼び、業界の評論家の一部はこれをアムウェイ史上最も大胆な動きであると称賛した。1999年9月、同社はインターネットで消費者向け製品を販売する、クイクスターという新会社を設立した。クイクスターでアムウェイは従来の事業と同じマーケティングの考え方を用いた。すなわち、販売業者は数量割引価格で製品を購入し、販売による手数料と、新たな勧誘者の売上によるボーナスを得た。クイクスターの事業が電子的に行われることを別にすれば、アムウェイと新会社の最大の違いは、アムウェイの名がはっきりと欠けていることであった。プロクター・アンド・ギャンブルによる数々の訴訟から生じた長年の悪評がアムウェイの名を汚しており、そのため疑問のある評判から距離を置くために新しい名前を採用したのだと、観察者たちは主張した。加えて、インターネット事業からアムウェイの名を除くことで、同社はより若い顧客と若い販売業者を引きつけることを望んだ。新事業への期待は高く、最も大胆な予測では、クイクスターがいずれアムウェイの従来の事業に取って代わるとされた。社長兼共同CEOのディック・デヴォスは、アムウェイの従来の事業が最終的になくなるとは予見せず、両社は将来にわたって共存できると主張したが、クイクスターの可能性への自信は揺るぎなかった。「いずれは」と、彼は1999年6月に『コスメティックス・インターナショナル（Cosmetics International）』に語った。「クイクスターはアムウェイより大きくなるはずだ」。これにより、アムウェイは21世紀に入るにあたって高い目標を追うこととなった。

新世紀とともに新たなアイデンティティ

クイクスターの創設は、新千年紀の幕開けにおけるアムウェイの組織を大きく変え、4半世紀を超える40年の存続を経て、会社が企業アイデンティティを変えることを決めた理由の一つとなった。この変更のニュースは、アムウェイが1999年の思わしくない財務結果、すなわち収益の12.3パーセントの減少を報告した後の、2000年5月に発表された。同社は財務の活力を取り戻すために事業を再編すると発表し、これは従業員を1300人削減することを含む大がかりな取り組みであった。再編計画で最も目に見える面は、組織全体の新しい社名の発表であった。2000年10月、アムウェイとその関連会社を統括する組織が、アルティコア（Alticor Inc.）として発表された。この名称は、高さ、心、精神、判断を意味するラテン語の単語を略して作られたものである。名称の変更は、決してアムウェイの名や訪問販売事業の終わりを意味するものではなかった。アムウェイは事業を続け、アジアで最大の成長を記録したが、アルティコアの他の3事業と並んで運営された。その3事業とは、クイクスター、親会社の事業開発部門であるピクシス・イノベーションズ、そして2000年に新たに設立されたアクセス・ビジネス・グループである。アクセス・ビジネス・グループは、アルティコアと非アルティコアの両方の企業のために製品を開発、製造、流通しており、姉妹会社であるアムウェイとクイクスターを最大の顧客2社に数えていた。

社名変更の主な理由の一つは、アムウェイの多角化の成長を促し、クイクスターとアクセス・ビジネス・グループの成熟の間、両社をアムウェイの名との関連から解き放つことであった。訪問販売とマルチレベル・マーケティングには多くの批判者がおり、その否定的な認識は、この種の企業で最も成功したアムウェイにまともに向けられた。エイダの経営陣が後に作ろうと考えるクイクスター、アクセス・ビジネス・グループ、その他の会社は、アムウェイの名を掲げない旗印の下で運営した方がうまくいくと、会社の幹部は考えた。アルティコアの名の下でのアムウェイの成功は、名称変更に対する批判の余地をほとんど与えなかった。アルティコアの名の下のアムウェイ組織は2000年代初めに繁栄し、数少ない上級経営陣の交代の一つを経ながら、心強い財務上の成果を記録した。

ディック・デヴォスは2002年春に退任を発表した。2002年8月末に予定された退任は、2002年4月17日付の『インターネット・ワイヤー（Internet Wire）』に引用された彼の発言で彩られた。「私が来たとき、我々は創業者たちの積極的な関与を超えて移行できるのかを、なお問い続けている会社であった」とデヴォスは述べた。「いま、去る準備をする中で、我々はより国際的な企業へと変貌し、戦略的なビジョンに支えられ、世界をリードする企業にふさわしい経営陣を備えている」。デヴォスは世界訪問販売協会連盟（World Federation of Direct Selling Associations）の会長職を引き受けて去り、過去2年間アムウェイとクイクスターの最高経営責任者を務めていた末弟のダグ・デヴォスが、アルティコアの社長の肩書きを継いだ。新しい職に就いてわずか1か月余りの後、ダグ・デヴォスは目にしたものを見極め、自らの会社を的確に表現した。「我々は基本的にアジアの会社である」と、彼は2002年10月18日の『グランドラピッズ・プレス（Grand Rapids Press）』のインタビューで述べた。

2004年までに、アルティコアは5年連続の増収を記録し、2004年には売上が27パーセント跳ね上がって62億ドルとなり、同社史上最大の金額の増加を示した。成長の大部分は、売上が年間10億ドルを超えたクイクスターのような新事業によるものとされたが、アルティコアの財務を牽引する力は引き続きアムウェイであり、同事業は海外、とりわけアジアで最大の成功を収めていた。たとえば中国では、子会社のアムウェイ・チャイナ（Amway China Co. Ltd.）を通じて、2004年に売上が20億ドルを超え、日本、タイ、インド、マレーシアでの他の大幅な伸びの中でも特筆すべき成果となった。「8つのシリンダーがすべて作動している」と、アルティコアの会長スティーブ・ヴァンアンデルは2004年10月21日の『グランドラピッズ・プレス』のインタビューで述べ、前進を続ける会社の雰囲気を表現した。