알티코어 역사

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핵심 연표

1959년: 아메리칸 웨이 어소시에이션(The American Way Association) 설립 (4월)

1959년: 사업 개시. 법인 형태: 주식회사. 설립 등기: 미시간주 (1959년 11월 9일)

1964년: 사업체의 명칭이 Amway Corporation으로 변경된다.

1971년: 암웨이가 처음으로 해외에 진출한다.

1979년: 수년간의 조사 끝에 연방거래위원회(FTC)가 암웨이의 사업 모델이 적법하다고 판정한다.

1989년: 암웨이가 에이본 프로덕츠(Avon Products, Inc.) 인수를 시도했으나 실패한다.

1992년: 창업자들의 자녀인 딕 디보스(Dick DeVos)와 스티브 밴 앤델(Steve Van Andel)이 회사 경영권을 넘겨받는다.

2000년: 암웨이가 구조조정을 단행하고 지주회사로 Alticor Inc.를 설립한다.

2002년: 더그 디보스(Doug DeVos)가 알티코어의 사장으로 임명된다.

2004년: 매출이 처음으로 60억 달러를 넘어선다.

회사 역사

Alticor Inc.는 네 개 사업체의 지주회사이며, 그중 가장 잘 알려진 것은 다단계 마케팅(MLM)의 선구자인 Amway Corporation이다. Amway Corporation은 전 세계 300만 명이 넘는 독립 유통업자의 네트워크를 통해 자사 제품과 다른 회사의 브랜드 제품을 판매한다. 다른 많은 MLM 기업과 달리 암웨이는 청소용품, 화장품, 비타민에서 여행 서비스, 자동차 할인 구매, 카탈로그 상품에 이르기까지 폭넓은 품목을 취급한다. 암웨이는 매출의 약 80퍼센트를 아시아에서 올린다. 알티코어의 다른 사업체는 Pyxis Innovations, Quixtar, Inc., Access Business Group이다. Pyxis는 조직의 기업 개발 부문 역할을 한다. 연간 매출이 10억 달러를 넘는 Quixtar는 개인 위생용품, 건강 보조식품, 세탁용품 및 기타 다양한 상품을 인터넷으로 판매한다. Access Business Group은 암웨이, Quixtar 및 비계열 회사를 위한 제품을 개발, 제조, 유통한다.

회사의 제조 시설로는 미시간주 에이다에 있는 약 32만 5천 제곱미터 규모의 생산 공장과 캘리포니아, 대한민국, 중국의 공장이 있다. 암웨이 제품은 12개의 암웨이 서비스 센터를 통해 미국, 캐나다, 카리브 지역의 유통업자에게 공급되었다. 회사는 1990년대에 폭발적인 성장을 기록하여, 주로 해외 확장을 통해 매출을 1990년 10억 달러에서 1997년 70억 달러로 늘렸다. 1999년 회사는 인터넷을 통해 유통업자들이 대량 구매 할인가로 소비재를 판매하도록 하는 새 회사 Quixtar를 설립했다. Quixtar에 대한 기대는 높아서, 일부 업계 관측통은 이 신설 회사가 결국 기존 암웨이 사업의 규모를 넘어설 수 있다고 전망했다.

주요 자회사 Nutrilite Products, Inc.; Amway Gesellschaft m.b.H. (오스트리아); Amway of Australia Pty. Ltd.; Amway Belgium Company; Amway (U.K.) Limited; Amway France; Amway (HK) Limited (홍콩); Amway Italia s.r.l. (이탈리아); Amway (Japan) Limited; Amway (Malaysia) Sdn. Bhd.; Amway Nederland Ltd. (네덜란드); Amway of New Zealand Ltd.; Amway de Panama, S.A.; Amway (Schweiz) AG (스위스); Amway De España S.A. (스페인); Amway Asia Pacific Ltd. (홍콩); Amway (Taiwan) Limited; Amway (Thailand) Ltd.; Amway GmbH (독일); Amway de Mexico; Amway Communications Corporation; Amway Hotel Corporation; Amway Global, Inc.; Amway International, Inc.; Quixtar Inc.

기원

암웨이의 역사는 직접 판매라는 오랜 역사의 최근 한 장에 해당한다. 직접 판매는 미국 식민지 시대에 조직화되지 않은 양키 행상인들이 도구와 기타 물품을 집집마다 팔면서 시작되었다. 1800년대에는 백화점, 통신 판매 같은 대량 유통의 등장으로 직접 판매가 줄었다. 그러나 19세기 후반과 20세기 초에 일부 제조업체는 직접 판매가 대형 상점을 통한 판매보다 유리하다는 것을 알게 되었다. 이들은 판매원이 가정에서 제품 시연만을 하는 개인적인 접촉을 선호했다. 1920년대에는 방문 판매원들이 솔, 조리 도구 및 기타 제품을 판매했다. 소매점은 행상인에 관한 지방 법률로 맞섰다. 연방 정부의 회사와 종업원 관계 규제는 독립 계약자라는 해법으로 이어졌다. 독립 계약자가 된 판매원은 더 이상 종업원이 아니라, 재판매를 위해 제품을 구입하는 독립 사업가였다. 최초의 네트워크 마케팅은 1941년에 두 사람이 Nutrilite 비타민을 유통하는 방식을 만들면서 시작되었다. 이 방식에서 유통업자는 소매 판매로 돈을 버는 것 외에, 자신이 직접 모집한 사람들의 판매에 대해서도 보너스를 받았다.

암웨이의 이야기는 훗날 창업자가 될 두 젊은이의 우정에서 시작되었다. 1924년 미시간주 그랜드래피즈에서 태어난 제이 밴 앤델(Jay Van Andel)과 1926년 인근의 작은 마을 에이다에서 태어난 리처드 M. 디보스(Richard M. DeVos)는 그랜드래피즈의 크리스천 고등학교에서 친구가 되었다. 근면, 절약, 기업가 정신이라는 네덜란드계의 공통된 유산이 두 사람을 가깝게 했다.

두 사람은 제2차 세계대전 중 육군 항공대에서 복무했다. 전쟁이 끝나고 미시간으로 돌아온 뒤 비행 교습을 제공하는 Wolverine Air Service를 설립했다. Wolverine과 몇몇 소규모 사업(드라이브인 식당 등)을 판 뒤, 두 청년은 스쿠너선을 사서 라틴 아메리카를 보러 항해를 떠났다. 배는 카리브해에서 침몰했고 두 사람은 이후 6개월을 남아메리카에서 보냈으며, 미시간으로 돌아와서는 카리브 수공예품을 수입해 판매하는 JaRi Corporation을 시작했다.

1949년 디보스와 밴 앤델은 캘리포니아의 Nutrilite Company의 비타민 유통업자가 되었다. 이들은 자체 소매 판매와 중서부에 구축한 판매 조직에서 얻은 보너스로 어느 정도 성공을 거두었다. 그러나 정부 규제가 강화되고 Nutrilite 내부에 갈등이 생기면서, 밴 앤델과 디보스 및 다른 Nutrilite 핵심 유통업자 몇 명은 독자적인 사업을 시작하게 되었다.

1959년 4월 이들은 독립 유통업자를 보호하기 위해 아메리칸 웨이 어소시에이션(The American Way Association)을 만들었으며, 이는 나중에 Amway Distributors Association으로 개칭되었다. 첫 제품으로는 미시간의 작은 회사가 만든 생분해성 액체 유기 세정제를 골랐는데, 수요가 많아 MLM으로 쉽게 팔 수 있는 종류의 상품이었다.

1959년 9월까지 유통업자를 지원하기 위해 Amway Sales Corporation과 Amway Services Corporation이 설립되었다.

밴 앤델과 디보스는 아내들과 소수의 직원의 도움을 받아 지하실의 사무실에서 사업을 시작했다. 밴 앤델은 판매 자료를 만들고 신제품 개발을 총괄했으며, 디보스는 신규 유통업자에게 동기를 부여하고 교육했다.

11월 9일 릭 디보스(Rich DeVos)와 제이 밴 앤델은 미시간주 에이다에서 새로운 사업을 개시했다.

회사는 빠르게 성장했다. 첫 전체 영업 연도인 1960년의 총매출은 50만 달러였다. 이 수치는 이후 2년 동안 매년 두 배가 되었고 1964년에는 1,000만 달러에 이르렀다. 매달 수천 명의 유통업자가 가입했다. 확장이 너무 빨라서 새 시설로 옮기자마자 이미 비좁아졌다. 회사 역사서 Commitment to Excellence: The Remarkable Amway Story에서 디보스는 "우리는 늘 허둥대며 밀린 주문을 따라잡고 사람들을 제대로 교육하려고 애썼다"고 말했다.

1964년 사업은 대대적인 재편을 거쳤다. 판매, 서비스, 제조의 세 부문이 합쳐져 Amway Corporation이 되었고, 밴 앤델이 이사회 의장, 디보스가 사장을 맡았다. 주요 경영상 결정은 언제나 두 창업자가 함께 내렸다.

1960년에는 세탁용 세제 SA8이 출시되었다. 비누를 판매한다는 암웨이의 평판은 주로 이 제품에서의 경험에 바탕을 두었다. 그 밖의 제품으로는 주방 세제, 에어로졸 구두 스프레이, 조리 기구, 헤어 제품, 화장품이 있었다. 1962년 암웨이는 캐나다 진출로 해외 성장을 시작했다. 1968년에는 Personal Shoppers Catalog를 통해 유통업자들이 다른 회사가 만든 상품을 판매할 수 있게 되었고, 이후 카탈로그 판매가 늘어났다.

1960년대에는 신생 회사에 몇 가지 실패한 시도와 문제도 있었다. 예를 들어 핵전쟁에 대한 민방위가 우선 과제였던 시기에 지하 낙진 대피소를 판매하기 시작했으나 소비자들은 점차 관심을 잃었다. 그 밖에 단명한 제품으로는 110볼트 자동차 발전기와 연수 장치가 있었다. 그러나 1968년까지 회사가 8만 명의 유통업자를 통해 150가지가 넘는 제품을 판매하고 있었으므로, 일부 제품이 성공하지 못한 것은 놀라운 일이 아니었다.

1969년 7월 암웨이의 에어로졸 제조 공장이 완전히 불타 버렸다. 손실은 70만 달러로 추정되었다. 다음 날 임시 대체 공급업체와 새 시설에 대한 계획이 세워졌다. 6개월 뒤 새 시설이 완공되어 회사가 입주했다.

성장과 논란: 1970~80년대

1970년대는 기업 구조의 변화로 시작되었다. 밴 앤델과 디보스는 각각 이사회 의장과 사장으로 남았지만, 빠르게 확장하는 회사의 일상 업무 부담을 맡을 부사장 네 명이 추가되었다. 또한 30개의 지역 창고가 조지아, 미시간, 텍사스, 캘리포니아, 뉴저지, 워싱턴, 콜로라도의 7개 신규 지역 유통 센터로 대체되었다. 1970년대의 해외 확장은 1971년 호주에서 시작되었는데, 이 선택에는 공통된 문화, 언어, 경제 체제가 어느 정도 영향을 미쳤다. 영국에서는 1973년에 영업이 시작되었다. 그 밖의 유럽 영업은 1975년 서독, 1976년 프랑스, 1979년 네덜란드와 아일랜드 공화국으로 이어졌다. 아시아 시장은 1974년 홍콩, 1976년 말레이시아, 1979년 일본 진출로 열렸다.

이 시기 암웨이의 경험은 다각화와 인수로 특징지어진다. 1972년 회사는 밴 앤델과 디보스에게 직접 판매를 소개해 준 회사인 Nutrilite Products, Inc.를 인수했다. 또한 핵심 유통업자에게 보상을 주고 교육하기 위해 수상 회의장 역할을 할 요트 Enterprise II를 구입했다. 1978년에는 영국령 버진 아일랜드의 피터 섬에 있는 고급 리조트 및 호텔 단지를 매입했는데, 이 역시 암웨이 유통업자에게 동기를 부여하는 데 쓰인 편의 시설이었다. 본사를 찾는 유통업자들의 숙박을 위해 회사는 그랜드래피즈의 낡은 팬트린드 호텔(Pantlind Hotel)을 사들였다. 이 호텔은 개조되어 Amway Grand Plaza Hotel로 이름이 바뀌었으며, 새로 지어진 인접한 Grand Plaza Tower와 함께 그랜드래피즈 도심에 중요한 보탬이 되었다.

암웨이의 성장은 독립 유통업자의 성공에 달려 있었다. 유통업자에 대한 공식적인 통제권이 없었던 암웨이는 보너스와 인센티브로 동기를 부여했다. 회사가 성장하면서 유통업자들은 점점 더 큰 판매 조직을 구축했다. 이들의 지위와 소득은 올라갔고 "핀 레벨"이라 불리는 성취 단계로 표시되었다. 성공한 유통업자의 첫 주요 이정표는 플래티넘(Platinum) 단계에 도달하는 것이었으며, 이로써 스폰서나 다른 유통업자가 아닌 회사로부터 직접 제품과 자료를 구입하게 되었다. 암웨이는 창립 직후부터 성취 시상에 보석의 이름을 사용하여 추가적인 판매 이정표를 인정하기 시작했다. 최초의 루비(Ruby)는 1962년에 수여되었고, 이어 펄(Pearl), 에메랄드(Emerald), 다이아몬드(Diamond)가 뒤따랐으며, 각각 해당 보석을 박은 장식 핀이 시상에 포함되었다. 1966년에는 최초의 더블 다이아몬드(Double Diamond) 단계에 도달했고, 1969년에 트리플 다이아몬드(Triple Diamond), 1970년에 크라운(Crown), 1977년에 최고 단계인 크라운 앰배서더(Crown Ambassador)가 나왔다. 1984년 암웨이 창립 25주년에는 24명의 크라운과 15명의 크라운 앰배서더가 있었다. 이 39명의 유통업자는 거의 모두 부부였으며, 28명이 미국에 기반을 두고 있었다.

회사는 월간 잡지 Amagram을 통해 유통업자와 연락을 유지했고 다양한 판매 자료, 오디오카세트, 비디오카세트를 제공했다. 제품 홍보의 대부분은 유통업자가 맡았지만, 암웨이는 잡지, 신문, 라디오, TV 광고도 후원했다. 광고 비용은 다른 기업보다 훨씬 적었고, 이 덕분에 암웨이는 신제품을 적은 비용으로 출시할 수 있었다.

암웨이의 가장 중요한 법적 다툼은 신규 유통업자 모집으로 돈을 버는 것을 일부 특징으로 하는 불법 "피라미드 사기"에 관여했다는 주장에 대한 성공적인 방어였다. 연방거래위원회(FTC)는 1969년 암웨이와 Nutrilite를 포함한 여러 회사에 대한 조사를 시작하여 1975년 암웨이에 대해 정식 기소를 했다. 1977년 5월에 석 달에 걸친 FTC 청문회가 시작되었고, 1979년 FTC 전체 위원회의 판결은 암웨이의 MLM 계획이 적법하다고 선언했다. 이 결정은 유통업자가 신규 유통업자를 모집한다고 해서 보수를 받지 않으며, 보너스를 받으려면 제품이 판매되어야 하고, 회사가 유통업자의 초과 재고를 되사 줄 용의가 있다는 조사 결과에 근거했다. 변호사 로드니 K. 스미스(Rodney K. Smith)는 저서 Multilevel Marketing에서 여러 사례를 검토한 뒤 "암웨이는 불법 피라미드 사기가 아니며 그런 적도 없다"고 결론지었다.

또 다른 법적 논란에서 캐나다 정부는 암웨이가 미국에서 수입한 상품에 대해 수백만 달러의 관세를 납부하지 않았다고 기소했다. 1983년 형사 사건에서 유죄를 인정한 뒤 암웨이는 법정 밖 합의로 2,500만 캐나다 달러의 벌금을 냈다. 캐나다의 주요 주간 시사지 Maclean's는 1983년 11월호에서 이 벌금이 "캐나다 법원이 부과한 가장 큰 금액이며 세계 어느 기업에 부과된 형사 처벌 가운데서도 가장 무거운 것 중 하나"라고 보도했다. 캐나다 정부는 1970년대에 납부했어야 할 관세를 징수하기 위해 별도의 민사 사건을 계속했다. 암웨이는 이번에도 법정 밖에서 합의했으며, 1989년에 캐나다 정부가 징수하려던 금액의 40퍼센트인 4,500만 캐나다 달러를 냈다.

1980년대 전반에는 암웨이 매출이 처음으로 감소하는 등 다른 심각한 문제도 발생했다. 일부 주요 유통업자는 사업을 매각했고, 상당수의 고위 임원이 사직하거나 강등 또는 해고되었다. 피라미드 의혹이 다시 불거졌으나 이번에는 회사가 아니라, 판매 그룹에 소매 판매를 경시하고 암웨이 상품을 자신이 쓰기 위해 구입하며 테이프와 책 같은 동기 부여 용품을 유통업자로부터 많이 구입하라고 조언한 일부 유통업자들이 대상이었다.

한 기업 임원인 최고운영책임자(COO) 윌리엄 W. 니컬슨(William W. Nicholson)은 이전에 제럴드 R. 포드 대통령의 비서였고 1984년부터 암웨이 본사의 핵심 인물로서 많은 신제품과 서비스의 도입을 총괄했다. 니컬슨에 따르면 전환점은 1985년 MCI가 암웨이를 통해 장거리 전화 서비스를 판매하기로 결정했을 때였다. 1990년까지 암웨이는 MCI를 위해 매달 4만 명이 넘는 신규 고객을 확보했다. 고객에게 신차 할인 구매를 제공하는 것도 암웨이의 혁신이었으며, 1988년까지 이 서비스는 미국자동차협회를 포함한 다섯 개의 다른 할인 자동차 구매 서비스와 경쟁했다. 암웨이 상품 목록에 추가된 그 밖의 신규 품목으로는 Visa 신용카드, 선불 법률 서비스, 부동산, Tandy 컴퓨터가 있었다. 첨단 기술 상품과 서비스의 증가는 암웨이에 극적인 변화였지만, 매출의 대부분은 여전히 가정용품 같은 전통 제품이 차지했다. 일부 분석가에 따르면 서비스를 더 포함하는 쪽으로의 암웨이의 전환은 상품과 제조 중심 경제에서 서비스 경제로 나아가는 미국의 전반적인 흐름을 반영했다.

모든 신규 사업이 암웨이에 잘 풀린 것은 아니었다. 수백 개의 제휴 라디오 방송국을 가진 Mutual Broadcasting System(MBS)은 1977년에 인수되었지만, 디보스에 따르면 이 분야의 경험 부족, 달성하지 못한 목표, 수익성 부족으로 1985년에 MBS를 매각하게 되었다. 최초 인수에서 위성 부문 하나를 유지했던 암웨이는 한동안 위성 안테나를 제조, 판매했으나 마지막 부문도 결국 1989년에 매각되었다.

1980년대 후반 암웨이의 활동 가운데 가장 널리 알려진 것은 아마도 에이본 프로덕츠(Avon Products, Inc.) 인수 시도의 실패일 것이다. 암웨이는 기업 사냥꾼 어빈 L. 제이콥스(Irwin L. Jacobs)와 함께 1989년 에이본 주식 550만 주, 즉 회사 주식의 10.3퍼센트를 공동으로 취득했다. 일주일 뒤 암웨이는 제이콥스의 협조 없이 에이본을 현금 21억 달러에 사겠다고 제안했다. 에이본은 10억 달러의 부채가 있었음에도 암웨이의 캐나다 관세 회피와 맞지 않는 기업 문화를 이유로 제안을 거부했다. 1989년 5월 암웨이는 제안을 철회했다. Business Week는 1989년 5월호에서 이 제안을 암웨이가 "처음으로 힘을 과시한" 것으로 평했으며, 제안은 실패했지만 암웨이의 재정적 힘을 잘 보여 주는 것이었다.

암웨이와 그 창업자들은 1980년대에 예술의 중요한 후원자가 되기도 했다. 1982년 제이 밴 앤델은 Netherlands American Bicentennial Commission의 위원장을 맡았고, 회사는 암스테르담 시립미술관(Stedelijk Museum)의 미술 전시를 후원했다. 암웨이는 홍콩 어린이 합창단과 말레이시아 청소년 교향악단의 순회공연도 지원했다. 미시간주 그랜드래피즈에서는 미술관, 예술위원회, 제럴드 R. 포드 대통령 박물관의 건립 자금을 지원했다.

암웨이는 환경적으로 책임 있는 행동을 하려는 칭찬할 만한 노력도 기울였다. 암웨이의 초기 제품 상당수는 생분해성이었고, SA8 세제는 수로 오염을 줄이기 위한 무인산염 제형으로도 제공되었으며, 제품은 농축형이어서 매립지에 버려지는 포장재의 양을 줄였다. 염화불화탄소가 오존층에 해롭다고 보고된 뒤 암웨이는 에어로졸 제품에서 이 화합물을 제거하도록 개량했다. 1989년 암웨이는 환경 문제에 대한 관심을 모으기 위해 기획된 북극 탐험 두 달간의 Icewalk의 주요 후원사였다. 미국산림협회(American Forestry Association)와 협력하여 1992년까지 1억 그루의 나무를 심는 Global ReLeaf Program에도 참여했다. 실제로 1989년 6월 5일 암웨이는 유엔환경계획(UNEP)의 Achievement Award for Excellence를 받아 이 영예를 얻은 두 기업 중 하나가 되었다. 같은 날 회사는 연구 프로그램에서 모든 동물 실험을 중단할 것이며, 동물 실험 금지에 반대하는 Cosmetics, Toiletry and Fragrance Association의 캠페인에 협조하지 않겠다고 발표했다. 재활용 분야에서 암웨이는 사내 재활용 센터와 영업 및 제품 개발에서의 재활용 관행을 인정받아 미시간 재활용 연합(Michigan Recycling Coalition)의 1992년 올해의 재활용 기업으로 선정되었다.

법적 다툼과 암웨이 및 직접 판매 전반에 대한 때때로 호의적이지 않은 언론의 묘사에도 불구하고 이 개념은 점점 인기를 얻고 있었다. 직접판매협회(DSA)에 따르면 총 소매 판매액은 1988년에 약 97억 달러로 1987년보다 10.3퍼센트 증가했으며, 암웨이는 그 총액의 약 16퍼센트를 차지했다. 1976년 미국 가구를 대상으로 한 해리스 여론조사에서는 응답자의 16퍼센트가 직접 판매를 해 본 적이 있다고 답했다. 이 붐은 고용 동향의 변화에 영향을 받았다. 첫째, 더 많은 여성이 직장에 진출하여 암웨이 제품을 판매했는데, 실제로 DSA는 1988년 전체 판매원의 81.4퍼센트가 여성이라고 보고했다. 더욱이 기업 고용의 불안정으로 점점 더 많은 근로자가 대안적인 직업, 특히 행정 업무의 상당 부분을 자택 사무실에서 처리할 수 있는 직업을 고려하게 되었다.

암웨이의 유럽 확장도 1980년대 내내 계속되어, 1980년 스위스와 벨기에, 1986년 이탈리아와 스페인에 영업 기반이 세워졌다. 1985년 파나마가 암웨이의 첫 라틴 아메리카 기반이 되었고, 1987년에는 과테말라가 뒤를 이었다. Amway de Mexico는 1990년 6월에 본사를 몬테레이에 두고 멕시코시티, 과달라하라, 티후아나, 후아레스에 유통 센터를 두어 설립되었다. 암웨이의 성공은 부분적으로 현지 문화에 맞게 제품군을 조정하는 능력에 달려 있었다. 예를 들어 일본에서 회사는 일본 샤프(Sharp)가 만든 소형 인덕션 레인지를 판매하기 시작했는데, 이는 일본의 작은 주택에 안성맞춤이었고 암웨이 유통업자가 가정에서 시연하자 잘 팔렸다. 끈기와 고품질 상품 덕분에 암웨이의 최대 해외 자회사인 Amway (Japan) Ltd.는 1988년에 5억 3,600만 달러의 매출을 올렸다.

1990년대의 해외 확장

빠른 해외 확장, 강력한 가족 리더십, 양호한 재무 상태를 바탕으로 암웨이는 1990년대에도 강력한 존재로 남았다. 1970년대 중반부터 사업에 참여한 자녀를 둔 밴 앤델과 디보스가 1990년대 초에 회사에서 은퇴했을 때, 밴 앤델과 디보스의 자녀 여덟 명 모두가 지도적 직위에 있었다. 딕 디보스는 1992년 사장에 지명되었고 스티브 밴 앤델은 회사 의장에 임명되었다. 제이 밴 앤델은 선임 의장 겸 정책 이사회 위원으로서 계속 회사에서 활동할 계획이었다.

동유럽 및 다른 나라 공산주의 경제의 실패로 암웨이의 자유 기업 장려는 이후 몇 년간 점점 더 주목받게 되었다. 1990년대 전반에 암웨이의 영업 지역은 한국, 헝가리, 브라질, 포르투갈, 인도네시아, 폴란드, 아르헨티나, 체코 공화국, 터키, 슬로바키아로 확대되었다. 새로 부상하는 경제권에 진출하는 것 외에도 해외 확장은, U.S. News & World Report의 1994년 10월 기사에 따르면 규제 당국의 조사와 언론의 비판 때문에 둔화된 미국 내 매출을 상쇄하려는 암웨이 전략의 일부였을 수 있다. 예를 들어 1991년 프록터 앤드 갬블(Procter & Gamble)은 프록터 앤드 갬블 제품이 사탄의 도구라는 소문을 퍼뜨렸다는 혐의를 받은 암웨이 유통업자 집단으로부터 7만 5천 달러의 배상 판결을 받았다. 그럼에도 암웨이의 전체 실적은 타격을 입지 않았으며, 1994년 매출은 1993년보다 18퍼센트 증가한 53억 달러였다. 딕 디보스는 1994년 매출의 70퍼센트가 해외에서 나왔다고 추산했고 그 비율이 1996 회계연도까지 75퍼센트로 높아질 것으로 예측했다. 1994년 암웨이는 기업가적 사업을 동유럽 시장으로 옮겼으며 베트남과 중국도 최신 시장으로 겨냥했다.

일본은 아마도 1990년대 암웨이의 가장 성공적인 해외 시장 중 하나였다. 많은 일본 직장인이 한 회사에서 평생을 보내는 데 익숙한 문화에서 암웨이는 새로운 경제적 자유를 제공했다. 실제로 입소문 추천 덕분에 암웨이는 1989년경까지 광고에 돈을 쓰지 않고도 일본에서 사업을 할 수 있었다. 1990년 50만 명이 넘는 일본인이 암웨이에 속해 있어, 회사는 일본에서 가장 크고 수익성 높은 외국 기업의 하나가 되었다. 1989년 Amway (Japan) Ltd.는 5억 달러가 넘는 매출과 1억 6,400만 달러의 세전 이익을 올렸으며, 이는 암웨이 전 세계 사업의 약 3분의 1에 해당했다. 1990년대 중반에는 수익이 두 배 이상이 되었고 일본 자회사는 81만 6천 명의 판매원을 포함하는 규모로 성장했다. 1994년 Amway Japan과 홍콩에 기반을 둔 Amway Asia Pacific의 주식 공모는 67억 달러를 조달하며 큰 성공을 거두었다. 디보스와 밴 앤델은 그 보상을 거두어 1년 만에 순자산이 두 배 넘게 늘었다. 포브스(Forbes)에 따르면 두 사람은 1994년 말까지 합쳐서 약 90억 달러의 자산가치를 지녀 창업자들을 미국 부자 10위 안의 특별한 반열에 올려놓았다.

아시아 공모에 대한 강력한 반응은 1990년대 암웨이의 강세를 보여 주는 것이었다. 회사는 아시아뿐 아니라 전 세계 시장에서 성공을 거두고 있었고, 성장의 거의 전부를 해외 확장에서 얻고 있었다. 1990년부터 1996년까지 암웨이는 20개의 해외 계열사를 새로 설립하여 영업 국가와 지역을 75개 이상으로 늘렸다. 회사의 공격적인 해외 확장과 함께 매출은 급증하여 1990년과 1996년 사이에 300퍼센트 늘어 68억 달러에 이르렀다. 전사 매출의 70퍼센트 이상을 차지한 암웨이 해외 사업의 활발한 성장은 이보다 더 좋은 때에 올 수 없었는데, 국내에서는 회사의 활력이 약해지기 시작하고 있었기 때문이다. 미국 내 매출은 회사 이미지를 훼손한 끊임없는 소문 유포 비난의 도움을 받지 못한 채 1990년대 중반에 정체되고 있었다. 그러나 북미 밖에서의 거센 성장은 부진한 국내 실적을 충분히 상쇄했고, 디보스와 밴 앤델 경영의 2세대로의 매끄러운 전환을 뒷받침했다.

1990년대 후반 회사의 성공 상당 부분은 해외 시장의 지속적 성장에 달려 있었지만 지속적인 성장은 오지 않았다. 1994년 Amway Asia Pacific의 공모로 자금을 조달한 중국 진출은 1998년 중국 정부가 불법 행위를 낳을 우려를 이유로 직접 판매를 금지하면서 치명적인 장애물에 부딪혔다. 결국 암웨이는 전통적인 암웨이 유통업자처럼 제품을 구입해 재판매하지 않는 판매 대표를 통해 제품을 판매함으로써 금지를 피할 수 있었다. 더 큰 타격은 1990년대 후반 흔들린 아시아 경제가 가했으며, 그 영향은 암웨이의 대차대조표에 뚜렷이 나타났다. 매출은 1997년 70억 달러로 정점을 찍은 뒤 이듬해 18.5퍼센트 감소한 57억 달러로 떨어졌다. 암웨이는 10년 넘게 만에 처음으로 매출 감소를 기록했다.

회사가 아시아의 경제 여건이 개선되기를 기다리는 동안, 앞으로 완전히 새로워진 암웨이를 암시하는 새로운 성장 분야가 모색되었다. 1998년 회사는 버지니아에 기반을 둔 Columbia Energy Group과 손잡고 규제가 완화된 시장에서 천연가스와 전기를 판매하며 핵심 사업에서 크게 벗어났다. 처음에 암웨이는 조지아에서 천연가스를 판매하기 시작했으며, 다른 주가 규제를 완화함에 따라 전기로 확대하고 지리적 범위를 넓힐 계획이었다. 1990년대 후반 회사의 또 다른 주목할 만한 사업은 가장 큰 흥분을 일으켜, 일부 업계 전문가들은 이를 암웨이 역사상 가장 대담한 행보라고 칭송했다. 1999년 9월 회사는 인터넷으로 소비재를 판매하는 새 회사 Quixtar를 설립했다. Quixtar에서 암웨이는 전통 사업과 같은 마케팅 개념을 사용했다. 유통업자는 대량 구매 할인가로 제품을 구입하고 판매에 대한 수수료와 신규 모집자의 판매에 따른 보너스를 받았다. Quixtar의 사업이 전자적으로 이루어진다는 점 외에, 암웨이와 새 회사의 가장 큰 차이는 암웨이라는 이름이 눈에 띄게 빠져 있다는 점이었다. 관측통들은 프록터 앤드 갬블이 제기한 수많은 소송에서 비롯된 수년간의 부정적 평판이 암웨이라는 이름을 더럽혔고, 그래서 암웨이가 새 이름을 채택해 의심스러운 평판에서 거리를 두려 했다고 주장했다. 또한 인터넷 사업에서 암웨이라는 이름을 뺌으로써 회사는 더 젊은 고객과 더 젊은 유통업자를 끌어들이기를 기대했다. 새 사업에 대한 기대는 높았으며, 가장 폭넓은 예측은 Quixtar가 결국 암웨이의 전통 사업을 대체할 것이라고 했다. 사장 겸 공동 CEO 딕 디보스는 암웨이 전통 사업의 궁극적 소멸은 내다보지 않았고 두 회사가 앞으로도 오랫동안 공존할 수 있다고 주장했지만, Quixtar의 잠재력에 대한 그의 확신은 분명했다. 그는 1999년 6월 Cosmetics International에 "결국 Quixtar는 암웨이보다 커져야 한다"고 말했고, 이는 암웨이가 21세기에 들어서며 추구할 높은 목표를 제시했다.

새 세기와 함께한 새로운 정체성

Quixtar의 출범은 새 천년의 문턱에서 암웨이 조직을 바꾸는 데 크게 기여했으며, 회사가 창립 40년 만에 기업 정체성을 바꾸기로 결정한 이유의 하나였다. 이 변화에 대한 소식은 암웨이가 1999년의 실망스러운 재무 성과, 즉 수익 12.3퍼센트 감소를 발표한 뒤인 2000년 5월에 나왔다. 회사는 재무적 활력을 되찾기 위해 영업을 재편한다고 발표했으며, 이는 인력을 1,300명 줄이는 전면적인 조치였다. 구조조정 프로그램에서 가장 눈에 띄는 부분은 조직 전체를 아우르는 새 기업 명칭의 공개였다. 2000년 10월 암웨이와 그 계열사들의 통합 조직이 Alticor Inc.로 소개되었는데, 이 이름은 높음, 마음, 정신, 판단을 뜻하는 라틴어 단어들을 줄여 만든 것이다. 이 명칭 변경은 결코 암웨이라는 이름이나 직접 판매 사업의 종말을 의미하지 않았다. 암웨이는 아시아에서 가장 큰 성장을 기록하며 계속 영업했지만, 알티코어의 다른 세 사업체와 나란히 운영되었다. 그 세 곳은 Quixtar, 모회사의 기업 개발 부문인 Pyxis Innovations, 2000년에 설립된 새 회사 Access Business Group이다. Access Business Group은 알티코어와 비알티코어 회사 모두를 위한 제품을 개발, 제조, 유통했으며, 자매 회사인 암웨이와 Quixtar를 두 최대 고객으로 두고 있었다.

명칭 변경의 주요 이유 중 하나는 암웨이의 다각화 성장을 촉진하고 Quixtar와 Access Business Group이 성숙해 가는 동안 암웨이라는 이름과 연관되는 것에서 벗어나게 하려는 것이었다. 직접 판매와 다단계 마케팅에는 비판자가 많았고, 그 부정적 인식은 이 업종에서 가장 성공한 암웨이에 고스란히 쏟아졌다. 회사 관계자들은 Quixtar, Access Business Group, 그리고 에이다의 경영진이 나중에 설립하려는 다른 회사들이 암웨이라는 이름이 붙지 않은 깃발 아래에서 운영하는 편이 더 잘될 것이라고 판단했다. 알티코어라는 이름 아래서의 암웨이의 성공은 명칭 변경에 대한 비판의 여지를 거의 주지 않았다. 알티코어라는 이름 아래의 암웨이 조직은 2000년대 초에 번창하여, 몇 안 되는 최고 경영진 교체의 하나를 거치면서 고무적인 재무 성과를 기록했다.

딕 디보스는 2002년 봄에 은퇴를 발표했다. 2002년 8월 말로 예정된 그의 퇴임은 2002년 4월 17일자 Internet Wire에 인용된 그의 발언으로 알려졌다. 디보스는 "내가 왔을 때 우리는 창업자들의 적극적인 관여를 넘어서 전환할 수 있을지 여전히 의문을 품던 회사였다. 이제 떠날 준비를 하는 지금, 우리는 전략적 비전에 뒷받침되고 선도적인 글로벌 기업에 걸맞은 경영진을 갖춘 더욱 국제적인 기업으로 탈바꿈했다"고 말했다. 디보스는 세계직접판매협회연맹(World Federation of Direct Selling Associations) 의장직을 맡아 떠났고, 지난 2년간 암웨이와 Quixtar의 최고경영자(CEO)였던 막내 동생 더그 디보스가 그의 알티코어 사장 직함을 이어받았다. 새 직책에 오른 지 한 달여 만에 더그 디보스는 자신이 본 것을 점검하고 회사를 적절히 묘사했다. 그는 2002년 10월 18일 Grand Rapids Press와의 인터뷰에서 "우리는 기본적으로 아시아 기업이다"라고 말했다.

2004년까지 알티코어는 5년 연속 수익 성장을 기록했으며, 2004년에는 매출이 27퍼센트 뛰어 62억 달러가 되어 역대 최대 금액 증가를 기록했다. 성장의 상당 부분은 그해 매출 10억 달러를 넘어선 Quixtar 같은 신규 사업 덕분이었지만, 알티코어의 재무를 이끄는 원동력은 계속해서 암웨이였으며, 이 직접 판매 사업은 특히 아시아를 중심으로 해외에서 가장 큰 성공을 거두고 있었다. 예를 들어 중국에서는 자회사 Amway China Co. Ltd.를 통해 2004년 매출이 20억 달러를 넘었으며, 이는 일본, 태국, 인도, 말레이시아에서의 다른 상당한 성장 중에서도 두드러진 성과였다. 알티코어의 의장 스티브 밴 앤델은 2004년 10월 21일 Grand Rapids Press와의 인터뷰에서 "여덟 개 실린더가 모두 돌아가고 있다"고 말하여, 앞으로 나아가는 회사의 분위기를 표현했다.