Alticor Geschichte
Wichtige Daten
1959: Gründung der The American Way Association (April)
1959: Aufnahme des Geschäftsbetriebs. Rechtsform: Corporation. Eingetragen: Michigan (9. November 1959)
1964: Das Unternehmen wird in Amway Corporation umbenannt.
1971: Amway expandiert erstmals ins Ausland.
1979: Nach jahrelangen Untersuchungen erklärt die Federal Trade Commission das Geschäftsmodell von Amway für rechtmäßig.
1989: Amway scheitert beim Versuch, Avon Products, Inc. zu übernehmen.
1992: Die Kinder der Gründer, Dick DeVos und Steve Van Andel, übernehmen die Leitung des Unternehmens.
2000: Amway wird umstrukturiert und gründet Alticor Inc. als Holdinggesellschaft.
2002: Doug DeVos wird zum Präsidenten von Alticor ernannt.
2004: Der Umsatz übersteigt erstmals 6 Milliarden US-Dollar.
Unternehmensgeschichte
Alticor Inc. ist die Holdinggesellschaft von vier Unternehmen, von denen die Amway Corporation, der Pionier des Multi-Level-Marketings (MLM), das bekannteste ist. Die Amway Corporation vertreibt eigene Produkte sowie Markenprodukte anderer Unternehmen über ein Netzwerk von mehr als drei Millionen unabhängigen Vertriebspartnern weltweit. Anders als viele andere MLM-Unternehmen bietet Amway ein breites Sortiment, das von Reinigungsmitteln, Kosmetika und Vitaminen bis zu Reisedienstleistungen, Autokäufen mit Rabatt und Katalogware reicht. Amway erzielt rund 80 Prozent seines Umsatzes in Asien. Zu den weiteren Unternehmen von Alticor gehören Pyxis Innovations, Quixtar, Inc. und Access Business Group. Pyxis dient als Unternehmensentwicklungssparte der Organisation. Quixtar, das einen Jahresumsatz von mehr als 1 Milliarde US-Dollar erzielt, verkauft im Internet Körperpflegeprodukte, Nahrungsergänzungsmittel, Wäschepflegeprodukte und eine Reihe weiterer Waren. Access Business Group entwickelt, fertigt und vertreibt Produkte für Amway, Quixtar und nicht verbundene Unternehmen.
Zu den Produktionsstätten des Unternehmens gehören ein Werk in Ada, Michigan, mit einer Fläche von rund 325.000 Quadratmetern sowie Werke in Kalifornien, Südkorea und China. Amway-Produkte wurden über 12 Amway Service Centers an Vertriebspartner in den Vereinigten Staaten, Kanada und der Karibik geliefert. Das Unternehmen verzeichnete in den 1990er Jahren ein explosives Wachstum und steigerte sein Umsatzvolumen von 1 Milliarde US-Dollar im Jahr 1990 auf 7 Milliarden US-Dollar im Jahr 1997, vor allem durch internationale Expansion. 1999 gründete das Unternehmen eine neue Firma namens Quixtar, die Konsumgüter zu Mengenrabatten über Vertriebspartner im Internet verkaufen sollte. Die Erwartungen an Quixtar waren hoch; manche Branchenbeobachter prognostizierten, das neue Unternehmen könne das traditionelle Amway-Geschäft eines Tages an Größe übertreffen.
Wichtige Tochtergesellschaften Nutrilite Products, Inc.; Amway Gesellschaft m.b.H. (Österreich); Amway of Australia Pty. Ltd.; Amway Belgium Company; Amway (U.K.) Limited; Amway France; Amway (HK) Limited (Hongkong); Amway Italia s.r.l. (Italien); Amway (Japan) Limited; Amway (Malaysia) Sdn. Bhd.; Amway Nederland Ltd. (Niederlande); Amway of New Zealand Ltd.; Amway de Panama, S.A.; Amway (Schweiz) AG (Schweiz); Amway De España S.A. (Spanien); Amway Asia Pacific Ltd. (Hongkong); Amway (Taiwan) Limited; Amway (Thailand) Ltd.; Amway GmbH (Deutschland); Amway de Mexico; Amway Communications Corporation; Amway Hotel Corporation; Amway Global, Inc.; Amway International, Inc.; Quixtar Inc.
Ursprünge
Die Geschichte von Amway ist ein junges Kapitel in der langen Geschichte des Direktvertriebs, der in der amerikanischen Kolonialzeit mit unorganisierten Yankee-Hausierern begann, die Werkzeuge und andere Waren von Haustür zu Haustür verkauften. Im 19. Jahrhundert ging der Direktvertrieb mit dem Aufkommen des Massenhandels, etwa durch Kaufhäuser und Versandhandel, zurück. Im späten 19. und frühen 20. Jahrhundert stellten jedoch manche Hersteller fest, dass der Direktverkauf gegenüber dem Verkauf in großen Geschäften Vorteile hatte. Sie bevorzugten die persönliche Note, bei der Verkäufer ihre Produkte ausschließlich bei Vorführungen in den Wohnungen präsentierten. In den 1920er Jahren vertrieben Haustürverkäufer Bürsten, Kochutensilien und andere Produkte. Der Einzelhandel wehrte sich mit lokalen Gesetzen gegen Hausierer. Die bundesstaatlichen Regelungen zu den Beziehungen zwischen Unternehmen und Angestellten führten zur Lösung des unabhängigen Auftragnehmers. Als unabhängige Auftragnehmer waren die Verkäufer keine Angestellten mehr, sondern selbstständige Geschäftsleute, die Produkte zum Weiterverkauf erwarben. Das erste Network-Marketing entstand 1941, als zwei Männer einen Mechanismus zum Vertrieb von Nutrilite-Vitaminen schufen. Innerhalb dieses Mechanismus erhielten die Vertriebspartner neben den Einnahmen aus dem Einzelhandel einen Bonus auf die Umsätze der Personen, die sie persönlich geworben hatten.
Die Geschichte von Amway begann mit der Freundschaft zweier junger Männer, die später die Gründer werden sollten. Jay Van Andel, 1924 in Grand Rapids, Michigan, geboren, und Richard M. DeVos, 1926 in der nahen Kleinstadt Ada geboren, freundeten sich an der Christian High School in Grand Rapids an. Das gemeinsame niederländische Erbe aus harter Arbeit, Sparsamkeit und Unternehmergeist verband sie.
Beide dienten im Zweiten Weltkrieg im Army Air Corps. Nach der Rückkehr nach Michigan gründeten sie Wolverine Air Service, um Flugunterricht anzubieten. Nachdem sie Wolverine und einige andere kleine Unternehmen (ein Drive-in-Restaurant usw.) verkauft hatten, kauften die beiden jungen Männer eine Schonerjacht und segelten los, um Lateinamerika zu sehen. Das Schiff sank in der Karibik, und die beiden verbrachten die nächsten sechs Monate in Südamerika; nach ihrer Rückkehr nach Michigan gründeten sie die JaRi Corporation, um karibisches Kunsthandwerk zu importieren und zu verkaufen.
1949 wurden DeVos und Van Andel Vitaminvertriebspartner der Nutrilite Company of California. Sie hatten bescheidenen Erfolg mit eigenen Einzelhandelsverkäufen und mit Boni auf den von ihnen im Mittleren Westen aufgebauten Vertrieb. Zunehmende staatliche Regulierung und ein interner Konflikt bei Nutrilite veranlassten Van Andel, DeVos und mehrere andere führende Nutrilite-Vertriebspartner jedoch, ein eigenes Unternehmen zu gründen.
Im April 1959 gründeten sie The American Way Association, später in Amway Distributors Association umbenannt, um die unabhängigen Vertriebspartner zu schützen. Als erstes Produkt wählten sie einen biologisch abbaubaren flüssigen organischen Reiniger eines kleinen Unternehmens aus Michigan, eine stark nachgefragte Ware, die sich im MLM leicht verkaufen ließ.
Bis September 1959 wurden die Amway Sales Corporation und die Amway Services Corporation gegründet, um die Vertriebspartner zu unterstützen.
Van Andel und DeVos nahmen mit Hilfe ihrer Ehefrauen und einer Handvoll Angestellter den Betrieb von Büros in ihren Kellern aus auf. Van Andel erstellte Verkaufsmaterial und leitete die Entwicklung neuer Produkte; DeVos motivierte und schulte neue Vertriebspartner.
Am 9. November starteten Rich DeVos und Jay Van Andel ihr neuestes Geschäftsvorhaben in Ada, Michigan.
Das Unternehmen wuchs rasch. Das erste volle Geschäftsjahr 1960 brachte einen Bruttoumsatz von 500.000 US-Dollar. Diese Zahl verdoppelte sich in jedem der beiden folgenden Jahre und erreichte 1964 10 Millionen US-Dollar. Jeden Monat meldeten sich Tausende von Vertriebspartnern an. Die Expansion verlief so schnell, dass neue Räumlichkeiten bereits beim Einzug überfüllt waren. In der Unternehmensgeschichte Commitment to Excellence: The Remarkable Amway Story merkte DeVos an: „Wir waren ständig in Eile, versuchten nur, Rückstände bei Bestellungen aufzuholen und Leute angemessen zu schulen.“
1964 wurde das Unternehmen grundlegend umstrukturiert. Die drei Bereiche Vertrieb, Dienstleistungen und Produktion wurden zur Amway Corporation zusammengeführt, mit Van Andel als Vorsitzendem des Verwaltungsrats und DeVos als Präsident. Wichtige Geschäftsentscheidungen trafen die beiden Gründer stets gemeinsam.
1960 wurde ein Waschmittel, SA8, eingeführt. Amways Ruf als Seifenverkäufer beruhte vor allem auf den Erfahrungen mit diesem Produkt. Zu den weiteren Produkten zählten ein Geschirrspülmittel, ein Schuhspray in der Sprühdose, Kochgeschirr, Haarprodukte und Kosmetika. 1962 begann Amway mit der Expansion nach Kanada sein internationales Wachstum. 1968 ermöglichte der Personal Shoppers Catalog den Vertriebspartnern, Waren anderer Hersteller zu verkaufen. Die Katalogumsätze stiegen danach.
Die 1960er Jahre brachten dem jungen Unternehmen auch einige Fehlstarts und Probleme. So begann es mit dem Vertrieb unterirdischer Atombunker in einer Zeit, in der der Zivilschutz gegen Atomkrieg Priorität hatte, doch die Verbraucher verloren allmählich das Interesse daran. Zu den weiteren kurzlebigen Produkten gehörten 110-Volt-Generatoren für Autos und Wasserenthärtungsanlagen. Dass einige Artikel nicht erfolgreich waren, überraschte jedoch nicht, denn 1968 verkaufte das Unternehmen über seine 80.000 Vertriebspartner mehr als 150 Produkte.
Im Juli 1969 brannte Amways Werk für Aerosolprodukte vollständig nieder. Die Verluste wurden auf 700.000 US-Dollar geschätzt. Am nächsten Tag wurden ein vorübergehender Ersatzlieferant und eine neue Anlage geplant. Sechs Monate später war die neue Anlage fertiggestellt, und das Unternehmen zog ein.
Wachstum und Kontroversen: 1970er und 1980er Jahre
Die 1970er Jahre begannen mit einer Änderung der Unternehmensstruktur. Van Andel und DeVos blieben Vorsitzender des Verwaltungsrats beziehungsweise Präsident, doch wurden vier Vizepräsidenten hinzugefügt, um die tägliche Last eines rasch wachsenden Unternehmens zu bewältigen. Außerdem wurden 30 regionale Lager durch sieben neue regionale Vertriebszentren in Georgia, Michigan, Texas, Kalifornien, New Jersey, Washington und Colorado ersetzt. Die Expansion ins Ausland begann in den 1970er Jahren 1971 mit Australien, eine Wahl, die teilweise durch die gemeinsame Kultur, Sprache und das Wirtschaftssystem beeinflusst war. Der Betrieb im Vereinigten Königreich begann 1973. Weitere europäische Niederlassungen entstanden in der Bundesrepublik Deutschland 1975, in Frankreich 1976 sowie in den Niederlanden und der Republik Irland 1979. Der asiatische Markt wurde mit Hongkong 1974, Malaysia 1976 und Japan 1979 erschlossen.
Diversifizierung und Übernahmen prägten Amways Entwicklung in dieser Zeit. 1972 erwarb das Unternehmen Nutrilite Products, Inc., die Firma, die Van Andel und DeVos mit dem Direktvertrieb vertraut gemacht hatte. Um seine wichtigsten Vertriebspartner zu belohnen und zu schulen, erwarb das Unternehmen zudem eine Yacht, die Enterprise II, die als schwimmendes Konferenzzentrum diente. 1978 wurde ein Luxusresort mit Hotelkomplex auf Peter Island auf den Britischen Jungferninseln gekauft, eine weitere Annehmlichkeit zur Motivation der Amway Vertriebspartner. Um Vertriebspartner unterzubringen, die zur Firmenzentrale kamen, kaufte das Unternehmen das heruntergekommene Pantlind Hotel in Grand Rapids. Das renovierte und in Amway Grand Plaza Hotel umbenannte Hotel bildete zusammen mit dem neu errichteten angrenzenden Grand Plaza Tower eine bedeutende Bereicherung der Innenstadt von Grand Rapids.
Amways Wachstum beruhte auf dem Erfolg seiner unabhängigen Vertriebspartner. Da es keine formelle Kontrolle über sie hatte, setzte Amway auf Boni und Anreize zu ihrer Motivation. Mit dem Wachstum des Unternehmens bauten die Vertriebspartner immer größere Vertriebsorganisationen auf. Ihr Status und Einkommen stiegen und wurden durch Erfolgsstufen gekennzeichnet, die als „Pin-Level“ bezeichnet werden. Der erste wichtige Meilenstein eines erfolgreichen Vertriebspartners war das Erreichen der Stufe Platinum, wodurch er Produkte und Literatur direkt vom Unternehmen statt von einem Sponsor oder anderen Vertriebspartnern bezog. Bald nach der Gründung begann Amway, weitere Verkaufsmeilensteine mit Edelsteinnamen in Auszeichnungen zu würdigen. Der erste Ruby wurde 1962 verliehen, gefolgt von Pearl, Emerald und Diamond; jeweils gehörte zur Auszeichnung eine Anstecknadel, in die der betreffende Stein eingefasst war. 1966 wurde die erste Stufe Double Diamond erreicht, 1969 Triple Diamond, 1970 Crown und 1977 die höchste Stufe, Crown Ambassador. Zum 25. Jubiläum von Amway 1984 gab es 24 Crown und 15 Crown Ambassador. Fast alle dieser 39 Vertriebspartner waren Ehepaare; 28 hatten ihren Sitz in den Vereinigten Staaten.
Das Unternehmen hielt über die Monatszeitschrift Amagram Kontakt zu seinen Vertriebspartnern und stellte eine große Vielfalt an Verkaufsliteratur, Audiokassetten und Videokassetten bereit. Obwohl ein Großteil der Produktwerbung von den Vertriebspartnern geleistet wurde, schaltete Amway auch Werbung in Zeitschriften, Zeitungen, Radio und Fernsehen. Die Werbekosten waren deutlich geringer als bei anderen Unternehmen, sodass Amway neue Produkte kostengünstig einführen konnte.
Amways wichtigster Rechtsstreit war die erfolgreiche Verteidigung gegen den Vorwurf, es betreibe ein illegales „Schneeballsystem“, das teilweise dadurch gekennzeichnet ist, dass mit der Anwerbung neuer Vertriebspartner Geld verdient wird. Die Federal Trade Commission (FTC) begann 1969 Untersuchungen gegen mehrere Unternehmen, darunter Amway und Nutrilite, und erhob 1975 förmlich Anklage gegen Amway. Im Mai 1977 begannen dreimonatige Anhörungen der FTC, und 1979 erklärte eine Entscheidung der gesamten FTC den MLM-Plan von Amway für rechtmäßig. Die Entscheidung stützte sich auf die Feststellungen, dass Vertriebspartner nicht für die Anwerbung neuer Vertriebspartner bezahlt wurden, dass Produkte verkauft werden mussten, damit Vertriebspartner Boni erhielten, und dass das Unternehmen bereit war, überschüssige Lagerbestände der Vertriebspartner zurückzukaufen. Der Anwalt Rodney K. Smith kam in seinem Buch Multilevel Marketing nach der Prüfung mehrerer Fälle zu dem Schluss: „Amway ist kein illegales Schneeballsystem und war nie eines.“
In einer weiteren rechtlichen Kontroverse warf die kanadische Regierung Amway vor, Millionen Dollar Zoll auf aus den Vereinigten Staaten importierte Waren nicht gezahlt zu haben. 1983 zahlte Amway nach einem Schuldbekenntnis im Strafverfahren in einem außergerichtlichen Vergleich eine Geldstrafe von 25 Millionen kanadischen Dollar. Maclean's, Kanadas führendes Nachrichtenmagazin, berichtete in einer Ausgabe vom November 1983, die Strafe sei „die höchste Summe, die ein kanadisches Gericht je verhängt hat, und eine der schwersten Strafen, die je gegen ein Unternehmen weltweit verhängt wurden“. Ein gesondertes Zivilverfahren führte die kanadische Regierung fort, um die in den 1970er Jahren fälligen Zölle einzutreiben. Amway einigte sich erneut außergerichtlich, diesmal 1989 auf 45 Millionen kanadische Dollar, 40 Prozent des Betrags, den die kanadische Regierung einzutreiben versucht hatte.
Weitere ernste Probleme traten in der ersten Hälfte der 1980er Jahre auf, als die Umsätze von Amway erstmals zurückgingen. Einige der großen Vertriebspartner verkauften ihre Geschäfte, und eine beträchtliche Zahl von Führungskräften kündigte oder wurde herabgestuft oder entlassen. Die Schneeballvorwürfe tauchten erneut auf, nicht gegen das Unternehmen, sondern gegen bestimmte Vertriebspartner, die ihren Vertriebsgruppen rieten, den Einzelhandelsverkauf herunterzuspielen, Amway-Waren für den eigenen Gebrauch zu kaufen und viele Motivationsartikel wie Kassetten und Bücher beim Vertriebspartner zu erwerben.
Ein Unternehmensleiter, COO William W. Nicholson, zuvor Sekretär von Präsident Gerald R. Ford und seit 1984 eine Schlüsselfigur in der Amway-Zentrale, beaufsichtigte die Einführung vieler neuer Produkte und Dienstleistungen. Nach Nicholson wurde 1985 ein Wendepunkt erreicht, als MCI beschloss, seine Ferngesprächsdienste über Amway zu vermarkten. Bis 1990 gewann Amway für MCI mehr als 40.000 neue Kunden pro Monat. Ein weiteres Amway-Novum war das Angebot rabattierter Neuwagenkäufe für Kunden; 1988 stand dieser Service im Wettbewerb mit fünf anderen Rabattdiensten für den Autokauf, darunter die American Automobile Association. Weitere neue Artikel im Amway-Sortiment waren Visa-Kreditkarten, vorausbezahlte Rechtsdienstleistungen, Immobilien und Tandy-Computer. Die Zunahme von Hightech-Waren und -Dienstleistungen war ein dramatischer Wandel für Amway, doch der Großteil des Umsatzes entfiel weiterhin auf traditionelle Produkte wie Haushaltsartikel. Nach Ansicht einiger Analysten spiegelte Amways Übergang zu mehr Dienstleistungen eine allgemeine Bewegung in den USA von einer Güter- und Fertigungswirtschaft hin zu einer Dienstleistungswirtschaft wider.
Nicht alle neuen Vorhaben liefen für Amway gut. Das Mutual Broadcasting System (MBS) mit seinen Hunderten angeschlossenen Radiosendern wurde 1977 gekauft, doch führten nach DeVos mangelnde Erfahrung in dem Bereich, unerfüllte Ziele und fehlende Rentabilität 1985 zum Verkauf von MBS. Da Amway aus dem ursprünglichen Kauf eine Satellitensparte behalten hatte, stellte es eine Zeit lang Satellitenschüsseln her und verkaufte sie, doch die letzte Sparte wurde schließlich 1989 verkauft.
Die wohl meistbeachtete Amway-Aktivität Ende der 1980er Jahre war das gescheiterte Übernahmeangebot für Avon Products, Inc. Amway und der Firmenjäger Irwin L. Jacobs erwarben 1989 gemeinsam 5,5 Millionen Avon-Aktien, 10,3 Prozent der Aktien des Unternehmens. Eine Woche später bot Amway ohne Mitwirkung von Jacobs an, Avon für 2,1 Milliarden US-Dollar in bar zu kaufen. Obwohl mit einer Milliarde Dollar verschuldet, lehnte Avon das Angebot ab und verwies auf Amways Umgehung kanadischer Zölle und eine unvereinbare Unternehmenskultur. Im Mai 1989 zog Amway sein Angebot zurück. Business Week beschrieb das Angebot in einer Ausgabe vom Mai 1989 als Amway, das „zum ersten Mal seine Muskeln spielen lässt“; obwohl das Angebot scheiterte, war es ein guter Hinweis auf Amways finanzielle Stärke.
Amway und seine Gründer wurden in den 1980er Jahren auch bedeutende Förderer der Künste. 1982 war Jay Van Andel Vorsitzender der Netherlands American Bicentennial Commission, während das Unternehmen eine Kunstausstellung im Stedelijk Museum in Amsterdam förderte. Amway unterstützte außerdem Tourneen des Hong Kong Children's Choir und des Malaysian Youth Symphony Orchestra. In Grand Rapids, Michigan, half das Unternehmen bei der Finanzierung eines Kunstmuseums, eines Arts Council und des Gerald R. Ford Presidential Museum.
Amway unternahm auch lobenswerte Anstrengungen für umweltverantwortliches Handeln. Mehrere frühe Amway-Produkte waren biologisch abbaubar, das Waschmittel SA8 gab es in einer phosphatfreien Rezeptur, um die Verschmutzung von Gewässern zu begrenzen, und Produkte wurden konzentriert, wodurch weniger Verpackung auf Mülldeponien gelangte. Nachdem Fluorchlorkohlenwasserstoffe als schädlich für die Ozonschicht gemeldet worden waren, änderte Amway seine Aerosolprodukte, um diese Verbindungen zu entfernen. 1989 war Amway Hauptsponsor des zweimonatigen Icewalk, einer Expedition zum Nordpol, die die Aufmerksamkeit auf Umweltthemen lenken sollte. In Zusammenarbeit mit der American Forestry Association beteiligte sich Amway außerdem am Global ReLeaf Program, das bis 1992 100 Millionen Bäume pflanzen sollte. Am 5. Juni 1989 erhielt Amway den Achievement Award for Excellence des Umweltprogramms der Vereinten Nationen und war damit eines von zwei Unternehmen, die diese Ehrung erhielten. Am selben Tag gab das Unternehmen bekannt, alle Tierversuche in seinen Forschungsprogrammen einzustellen und die Kampagne der Cosmetics, Toiletry and Fragrance Association gegen das Verbot von Tierversuchen nicht zu unterstützen. Im Bereich Recycling wurde Amway 1992 von der Michigan Recycling Coalition als Recycler of the Year ausgezeichnet, für sein betriebseigenes Recyclingzentrum und die Recyclingpraktiken in Betrieb und Produktentwicklung.
Trotz der Rechtsstreitigkeiten und der gelegentlich ungünstigen Darstellung von Amway und des Direktvertriebs insgesamt in den Medien wurde das Konzept zunehmend beliebt. Laut der Direct Selling Association (DSA) betrug der gesamte Einzelhandelsumsatz 1988 etwa 9,7 Milliarden US-Dollar, 10,3 Prozent mehr als 1987, und Amway hatte daran einen Anteil von rund 16 Prozent. Eine Harris-Umfrage unter US-Haushalten von 1976 ergab, dass 16 Prozent der Befragten den Direktvertrieb ausprobiert hatten. Der Boom wurde durch Veränderungen der Beschäftigungstrends beeinflusst. Erstens waren mehr Frauen ins Erwerbsleben eingetreten und verkauften Amway-Produkte; tatsächlich meldete die DSA, dass 1988 81,4 Prozent aller Verkäufer Frauen waren. Zudem veranlasste die Instabilität der Beschäftigung in Unternehmen immer mehr Arbeitnehmer, alternative Berufe in Betracht zu ziehen, insbesondere solche, bei denen ein Großteil der Verwaltungsaufgaben in Heimbüros erledigt werden konnte.
Auch Amways europäische Expansion setzte sich in den 1980er Jahren fort, mit Niederlassungen in der Schweiz und Belgien 1980, in Italien 1986 und in Spanien 1986. 1985 wurde Panama der erste lateinamerikanische Standort von Amway, gefolgt von Guatemala 1987. Amway de Mexico wurde im Juni 1990 mit Hauptsitz in Monterrey und Vertriebszentren in Mexiko-Stadt, Guadalajara, Tijuana und Juárez gegründet. Amways Erfolg hing teilweise von der Fähigkeit ab, das Produktsortiment an lokale Kulturen anzupassen. In Japan begann das Unternehmen beispielsweise, ein kleines Induktionskochfeld des japanischen Unternehmens Sharp zu vermarkten, das sich für die kleinen Wohnungen in Japan als ideal erwies und sich gut verkaufte, wenn Amway Vertriebspartner es zu Hause vorführten. Beharrlichkeit und hochwertige Waren führten 1988 zu einem Umsatz von 536 Millionen US-Dollar für Amway (Japan) Ltd., Amways größte Auslandstochter.
Internationale Expansion in den 1990er Jahren
Dank rascher internationaler Expansion, starker Familienführung und guter finanzieller Lage blieb Amway in den 1990er Jahren eine starke Kraft. Als Van Andel und DeVos, deren Kinder Mitte der 1970er Jahre im Unternehmen angefangen hatten, sich Anfang der 1990er Jahre aus dem Unternehmen zurückzogen, hatten alle acht Kinder von Van Andel und DeVos Führungspositionen inne. Dick DeVos wurde 1992 zum Präsidenten ernannt, und Steve Van Andel wurde Vorsitzender des Unternehmens. Jay Van Andel plante, als Senior Chairman und Mitglied des Policy Board weiter im Unternehmen aktiv zu bleiben.
Mit dem Scheitern der kommunistischen Wirtschaftssysteme in Osteuropa und anderen Ländern gewann Amways Werbung für die freie Marktwirtschaft in den folgenden Jahren zunehmend an Bedeutung. In der ersten Hälfte der 1990er Jahre dehnte Amway seine Gebiete auf Korea, Ungarn, Brasilien, Portugal, Indonesien, Polen, Argentinien, die Tschechische Republik, die Türkei und die Slowakei aus. Neben der Erschließung neuer, aufstrebender Volkswirtschaften war die Auslandsexpansion möglicherweise Teil von Amways Strategie, um sinkende US-Umsätze auszugleichen, die laut einem Artikel in U.S. News & World Report vom Oktober 1994 durch behördliche Untersuchungen und Medienkritik am Unternehmen ausgelöst worden waren. 1991 erstritt beispielsweise Procter & Gamble ein Urteil über 75.000 US-Dollar gegen eine Gruppe von Amway Vertriebspartnern, denen vorgeworfen wurde, Gerüchte verbreitet zu haben, die Produkte von Procter & Gamble seien Werkzeuge Satans. Dennoch litt Amways Gesamtleistung nicht; 1994 stieg der Umsatz gegenüber 1993 um 18 Prozent auf insgesamt 5,3 Milliarden US-Dollar. Dick DeVos schätzte, dass 70 Prozent des Umsatzes 1994 aus dem Ausland stammten, und sagte voraus, dass dieser Anteil bis zum Geschäftsjahr 1996 auf 75 Prozent steigen werde. 1994 brachte Amway sein unternehmerisches Geschäft auf den osteuropäischen Markt und nahm auch Vietnam und China als neueste Märkte ins Visier.
Japan war in den 1990er Jahren wohl einer der erfolgreichsten Auslandsmärkte von Amway. In einer Kultur, in der viele japanische Geschäftsleute gewohnt waren, ihre gesamte Laufbahn bei einem Unternehmen zu bleiben, bot Amway neue wirtschaftliche Freiheit. Tatsächlich konnte Amway in Japan bis etwa 1989 dank Mundpropaganda arbeiten, ohne Geld für Werbung auszugeben. 1990 gehörten über 500.000 Japaner zu Amway, womit das Unternehmen zu den größten und profitabelsten ausländischen Unternehmen in Japan zählte. 1989 hatte Amway (Japan) Ltd. einen Umsatz von über 500 Millionen US-Dollar und einen Gewinn vor Steuern von 164 Millionen US-Dollar, etwa ein Drittel von Amways weltweitem Geschäft. Bis Mitte der 1990er Jahre hatten sich die Einnahmen mehr als verdoppelt, und die japanische Tochter war auf 816.000 Verkäufer angewachsen. Die Börsengänge von Amway Japan und der in Hongkong ansässigen Amway Asia Pacific 1994 erwiesen sich als großer Erfolg und brachten 6,7 Milliarden US-Dollar ein. DeVos und Van Andel profitierten davon und mehr als verdoppelten ihr Vermögen innerhalb eines Jahres. Zusammen waren die beiden Ende 1994 schätzungsweise 9 Milliarden US-Dollar wert, was die Gründer laut dem Magazin Forbes in die exklusiven Reihen der zehn reichsten Menschen der Vereinigten Staaten katapultierte.
Die starke Aufnahme der Börsengänge in Asien war bezeichnend für Amways Stärke in den 1990er Jahren. Das Unternehmen war nicht nur in Asien erfolgreich, sondern auch auf Märkten in aller Welt und erzielte fast sein gesamtes Wachstum durch internationale Expansion. Zwischen 1990 und 1996 gründete Amway 20 neue ausländische Niederlassungen und steigerte die Zahl der Länder und Gebiete, in denen es tätig war, auf mehr als 75. Parallel zur aggressiven Expansion im Ausland stiegen die Umsätze stark, zwischen 1990 und 1996 um 300 Prozent auf 6,8 Milliarden US-Dollar. Das lebhafte Wachstum des internationalen Geschäfts von Amway, auf das mehr als 70 Prozent des Konzernumsatzes entfielen, kam genau zur rechten Zeit, denn im Inland begann die Dynamik des Unternehmens nachzulassen. Die Umsätze in den Vereinigten Staaten stagnierten Mitte der 1990er Jahre, ohne Hilfe durch anhaltende Vorwürfe der Gerüchteverbreitung, die das Image des Unternehmens trübten. Das kräftige Wachstum außerhalb Nordamerikas glich die schwache Inlandsentwicklung jedoch mehr als aus und untermauerte den reibungslosen Übergang zur zweiten Generation der Führung durch DeVos und Van Andel.
Ein Großteil des Erfolgs des Unternehmens in der zweiten Hälfte des Jahrzehnts hing vom fortgesetzten Wachstum auf ausländischen Märkten ab, doch das weitere Wachstum blieb aus. Der Vorstoß nach China, finanziert durch den Börsengang von Amway Asia Pacific 1994, stieß 1998 auf ein hartnäckiges Hindernis, als die chinesische Regierung den Direktvertrieb verbot, weil sie befürchtete, er werde illegale Aktivitäten hervorbringen. Schließlich konnte Amway das Verbot umgehen, indem es Produkte über Verkaufsvertreter verkaufte, die die Produkte nicht kauften und weiterverkauften, wie es traditionelle Amway Vertriebspartner taten. Einen noch schwereren Schlag versetzte die schwächelnde asiatische Wirtschaft in den späten 1990er Jahren, deren Auswirkungen in Amways Bilanz deutlich erkennbar waren. Der Umsatz erreichte 1997 mit 7 Milliarden US-Dollar seinen Höhepunkt und fiel im folgenden Jahr um 18,5 Prozent auf 5,7 Milliarden US-Dollar. Zum ersten Mal seit mehr als zehn Jahren verzeichnete Amway einen Umsatzrückgang.
Während das Unternehmen auf eine Besserung der wirtschaftlichen Lage in Asien wartete, wurden neue Wachstumsfelder erkundet, die auf ein völlig erneuertes Amway der Zukunft hindeuteten. 1998 entfernte sich das Unternehmen weit von seinem Kerngeschäft, indem es sich mit der in Virginia ansässigen Columbia Energy Group zusammentat, um Erdgas und Strom auf dereguliertenMärkten zu verkaufen. Zunächst begann Amway in Georgia mit dem Verkauf von Erdgas und wollte auf Strom ausweiten und seine geografische Reichweite vergrößern, sobald weitere Bundesstaaten dereguliert würden. Das andere bedeutende Vorhaben des Unternehmens in den späten 1990er Jahren löste die größte Aufregung aus, sodass es manche Branchenexperten als den kühnsten Schritt in Amways Geschichte feierten. Im September 1999 gründete das Unternehmen eine neue Firma namens Quixtar, um Konsumgüter im Internet zu verkaufen. Mit Quixtar verwendete Amway dasselbe Marketingkonzept wie in seinem traditionellen Geschäft: Vertriebspartner kauften Produkte zu Mengenrabatten und erhielten Provisionen auf die Verkäufe sowie Boni auf die Verkäufe neuer Geworbener. Abgesehen davon, dass Quixtars Geschäft elektronisch abgewickelt wurde, bestand der größte Unterschied zwischen Amway und dem neuen Unternehmen im auffälligen Fehlen des Namens Amway. Jahre negativer Publicity aufgrund der zahlreichen von Procter & Gamble angestrengten Klagen hätten den Namen Amway befleckt, behaupteten Beobachter, und Amway damit veranlasst, sich durch einen neuen Namen von einem zweifelhaften Ruf zu distanzieren. Zudem hoffte das Unternehmen, durch den Verzicht auf den Namen Amway bei seinem Internetvorhaben jüngere Kunden und jüngere Vertriebspartner zu gewinnen. Die Erwartungen an das neue Geschäft waren hoch, wobei die weitreichendsten Prognosen vorsahen, dass Quixtar das traditionelle Geschäft von Amway schließlich ablösen werde. Präsident und Co-CEO Dick DeVos sah keine endgültige Abschaffung des traditionellen Amway-Geschäfts voraus und meinte, beide Unternehmen könnten noch lange nebeneinander bestehen, doch sein Vertrauen in Quixtars Potenzial war uneingeschränkt. „Irgendwann“, teilte er Cosmetics International im Juni 1999 mit, „sollte Quixtar größer sein als Amway“, und gab Amway damit ein hohes Ziel für den Eintritt ins 21. Jahrhundert.
Neue Identität mit dem neuen Jahrhundert
Quixtars Gründung trug erheblich dazu bei, die Amway-Organisation an der Schwelle zum neuen Jahrtausend zu verändern, und war einer der Gründe, weshalb das Unternehmen nach vier Jahrzehnten seine Unternehmensidentität änderte. Die Nachricht von der Änderung kam im Mai 2000, nachdem Amway entmutigende Finanzergebnisse für 1999 gemeldet hatte, einen Umsatzrückgang von 12,3 Prozent. Das Unternehmen kündigte an, seinen Betrieb umzustrukturieren, um seine finanzielle Vitalität wiederherzustellen, eine umfassende Maßnahme, die einen Stellenabbau um 1.300 Beschäftigte beinhaltete. Der sichtbarste Aspekt des Umstrukturierungsprogramms war die Vorstellung eines neuen Unternehmensnamens für die gesamte Organisation. Im Oktober 2000 wurde die Dachorganisation für Amway und seine verbundenen Unternehmen als Alticor Inc. eingeführt, ein Name, der durch Abkürzung der lateinischen Wörter für hoch, Herz, Verstand und Urteilsvermögen entstand. Die Namensänderung bedeutete keineswegs das Ende des Namens Amway oder seines Direktvertriebsgeschäfts. Amway bestand weiter und verzeichnete sein größtes Wachstum in Asien, arbeitete aber neben den drei weiteren Unternehmen von Alticor: Quixtar; Pyxis Innovations, der Unternehmensentwicklungssparte der Muttergesellschaft; und einem im Jahr 2000 gegründeten neuen Unternehmen, Access Business Group. Access Business Group entwickelte, fertigte und vertrieb Produkte sowohl für Alticor als auch für Unternehmen außerhalb von Alticor und zählte seine beiden Schwesterunternehmen Amway und Quixtar zu seinen zwei größten Kunden.
Einer der Hauptgründe für die Namensänderung war, das Wachstum von Amways Diversifizierung zu fördern und Quixtar und Access Business Group während ihrer Reifung von der Verbindung mit dem Namen Amway zu befreien. Direktvertrieb und Multi-Level-Marketing hatten viele Kritiker, eine negative Wahrnehmung, die voll auf Amway, den erfolgreichsten Vertreter der Gattung, fiel. Quixtar, Access Business Group und alle weiteren Unternehmen, die die Führungskräfte in Ada später zu gründen gedachten, würden besser unter einem Banner agieren, das den Namen Amway nicht trug, so die Überlegung der Unternehmensverantwortlichen. Der Erfolg von Amway unter dem Namen Alticor bot wenig Anlass zur Kritik an der Namensänderung. Die Amway-Organisation unter dem Namen Alticor gedieh in den frühen 2000er Jahren und verzeichnete ermutigende finanzielle Zuwächse, während sie einen ihrer wenigen Wechsel in der obersten Führung durchlief.
Dick DeVos kündigte im Frühjahr 2002 seinen Rücktritt an. Sein für Ende August 2002 vorgesehener Abschied wurde von einer Erklärung begleitet, die in der Ausgabe von Internet Wire vom 17. April 2002 zitiert wurde. „Als ich kam“, sagte DeVos, „waren wir ein Unternehmen, das noch bezweifelte, ob wir über die aktive Beteiligung unserer Gründer hinaus bestehen könnten. Jetzt, da ich mich auf meinen Abschied vorbereite, haben wir uns zu einem internationaleren Unternehmen gewandelt, getragen von einer strategischen Vision und mit einem Management, das einem führenden globalen Unternehmen angemessen ist.“ DeVos ging und übernahm den Vorsitz der World Federation of Direct Selling Associations; seinen Titel als Präsident von Alticor übernahm sein jüngster Bruder Doug DeVos, der in den zwei Jahren zuvor Chief Executive Officer von Amway und Quixtar gewesen war. Nach etwas mehr als einem Monat in seiner neuen Position zog Doug DeVos Bilanz und beschrieb sein Unternehmen treffend. „Wir sind im Grunde ein asiatisches Unternehmen“, sagte er in einem Interview mit der Grand Rapids Press vom 18. Oktober 2002.
Bis 2004 hatte Alticor das fünfte Jahr in Folge ein Umsatzwachstum verzeichnet und 2004 mit einem Umsatzsprung von 27 Prozent auf 6,2 Milliarden US-Dollar den größten Dollarzuwachs seiner Geschichte erzielt. Ein guter Teil des Wachstums wurde neuen Geschäften wie Quixtar zugeschrieben, das im Jahr einen Umsatz von mehr als 1 Milliarde US-Dollar überschritt, doch die treibende finanzielle Kraft von Alticor blieb Amway, ein Direktvertriebsunternehmen, das seinen größten Erfolg im Ausland erzielte, besonders in Asien. In China beispielsweise überstieg der Umsatz über die Tochtergesellschaft Amway China Co. Ltd. 2004 2 Milliarden US-Dollar, der Höhepunkt weiterer erheblicher Zuwächse in Japan, Thailand, Indien und Malaysia. „Alle acht Zylinder laufen“, sagte Alticors Vorsitzender Steve Van Andel in einem Interview mit der Grand Rapids Press vom 21. Oktober 2004 und brachte damit die Stimmung im Unternehmen zum Ausdruck, als es voranschritt.